Veroordelen we het beoordelingsgesprek niet te snel?

Beoordelingsgesprekken worden massaal bij het grof vuil gezet. Onder het mom van ‘het is een veroordelingsgesprek’. De aanname is dat beoordelingsgesprekken niet motiverend zijn en niet meer passen bij dit tijdsbestek van het nieuwe agile organiseren. Maar is dit wel terecht? De agile organisatie heeft ook zo zijn schaduwkanten. Ik pleit daarom voor een herwaardering van het beoordelingsgesprek. In een dynamische tijd van veel veranderingen en onduidelijkheden geeft zo’n gesprek juist duidelijkheid en veiligheid. 

Aandacht is het nieuwe goud

“Beoordelingsgesprekken zijn tijdrovend, duur, volkomen ongeschikt voor de moderne werkomgeving en het is hoog tijd dat we met die flauwekul ophouden.”[i] Zo citeerde de Volkskrant begin december organisatiepsycholoog Kilian Wawoe. Ook Ben Tiggelaar gaf deze boodschap laatst podium in zijn BNR-podcast. Onder andere zorgverzekeraar Achmea is de best practice om te demonstreren dat het anders kan en vele organisaties volgden dit voorbeeld. Het traditionele ‘performance management’ met zijn beoordelingsgesprek wordt vervangen door coachgesprekken of het ‘goede gesprek’. Je staat zelf aan het roer van je eigen ontwikkeling, je haalt zelf je feedback op bij je collega’s, bepaalt zelf je vakantiedagen en je salaris. Waarbij aandacht het nieuwe goud is. Autonomie en elkaar coachen zijn de ingrediënten van de nieuwe heilige graal: de agile organisatie.

Een rituele dans

Maar schaffen we het traditionele prestatiemanagement niet te snel af? En gooien we niet het kind met het badwater weg? Een beoordelingsgesprek geeft ook duidelijkheid, want we ‘vinden’ allemaal wat van elkaar en er is altijd formele ordening in een organisatie. Zo’n gesprek heeft functie doordat je samen los komt van de waan van de dag en het functioneren beoordeelt. Dat is wat anders dan een: afrekengesprek. De intenties van de betrokkenen en de culturele setting rond zo’n gesprek bepalen welke betekenis een beoordelingsgesprek heeft of dat het als een ‘veroordelingsgesprek’ aanvoelt. Ik vind het daarom tijd voor een kritisch tegengeluid. Uiteraard ben ik ook geen fan van beoordelingsgesprekken met een afstandelijke baas die naarstig zoekt naar verbeterpunten, maar die eigenlijk niet heeft. Vanuit gehoorzaamheid wordt het gesprek plichtmatig ondergaan om het HR-huiswerk op orde te hebben. Met als basis van het gesprek: een bovengeschikte die een ondergeschikte beoordeelt. Door deze bureaucratische eenzijdige invulling wordt het natuurlijk een rituele dans die weinig tot geen betekenis heeft, en al helemaal geen energie geeft.

Likeability contest

In het begin van mijn loopbaan leerde ik al dat een beoordelingsgesprek nooit een verrassingsgesprek mag zijn, want dat zegt iets over de kwaliteit van de relatie tussen de werkgever (vertegenwoordigt door de leidinggevende) en de werknemer (de medewerker). Ik kom juist in veel organisaties waar die relaties onder druk staan. Waar mensen veel ruimte krijgen om autonoom te handelen, maar in de praktijk juist worstelen met al die ruimte aan dialoog, co-creatie en zelfsturing. Samenwerkingen worden stroperiger doordat de rollen en verantwoordelijkheden vager zijn geworden.

Zodra het beoordelingsgesprek overboord wordt gekieperd krijgt de informele organisatie meer vrij spel. En dat is soms broodnodig om los te komen van het formele harnas, maar soms kunnen informele verhoudingen ook de professionele verhoudingen gaan ondermijnen. In het bewuste Volkskrant-artikel zegt Wawoe ‘performance management werd impression management’, maar dit impressiemanagement vindt al elke dag 360-graden plaats op de werkvloer. Leidinggevenden moeten mee in de beweging naar een ‘coachend leider’ en worden zo steeds aarzelender om een oordeel te vellen. En zo ontstaat er een informele ‘likeability contest’, wie krijgt de meeste ‘thumps up’ en ‘happy smiles’ van de collega’s? En wie zijn de informele leiders die iemands sociale plek in de groep kunnen maken of breken? En dan heb je ook nog alle hippe innovatieve startup werkomgevingen waar er een wildgroei is aan creatieve vage onzinrollen en titels. Wie doet nou wat? Hoeveel verdiend een ieder? Zit daar beleid achter of louter opportunisme?

Doorgeslagen autonomie is een recept voor amateurisme

We ‘vinden’ de hele dag wat van elkaar. Constant doen we aan de beoordelingsgesprekken. Maar zodra de formele baas aan tafel zit en het een beoordelingsgesprek heet, gaan de hakken in het zand. De werkgever is dan proactief aan het sturen op het ‘vaststellen’ van een beoordeling en ook een beloning. En de werknemer wacht reactief op de uitslag van het juryberaad. Tuurlijk: dan voelt het als een veroordelingsgesprek. En de baas zal dan zelden applaus krijgen en evenzo veroordeeld worden door de werknemer. Massaal rennen organisaties daarom nu achter deze beweging aan met allerlei HR-experts als predikers voorop. Met de ‘autonome professional centraal’ als het heilige adagium. Maar mensen hebben nog steeds behoefte aan een duidelijke beoordeling over hun functioneren, vooral als mensen niet alleen horizontaal maar ook verticaal willen doorgroeien. Als je deze duidelijkheid niet biedt dan wordt het schimmig en vaag. En dit geeft onrust in de tent. Zwart-wit is dan nu de boodschap: zoek het zelf uit, jij wil zelfsturend zijn toch? En voor een deel is dat ook zo. Zoek naar mogelijkheden en benut je eigen kansen. Maar je bent ook onderdeel van een groter geheel waarin jij je als collega hebt te verantwoorden voor je functioneren. ‘Doorgeslagen autonomie is anders een recept voor amateurisme’ in woorden van Manon Ruijters.

Een beoordelingsgesprek als een mooie markering

Kortom behoud ook het goede van het ‘traditionele’ van het prestatiemanagement. Zie het als een palladium. Het is niet het een of het ander, maar je zoekt continu naar balans. Je wilt als werkgever je mensen goed beoordelen en belonen. Maar je wilt ook dat mensen zelf hun feedback verzamelen bij klanten en collega’s, en zo regie nemen op hun ontwikkeling. Juist de culturele setting om zo’n gesprek heen bepaalt of een beoordelingsgesprek een veroordelingsgesprek wordt of juist een mooie markering is van datgene wat je het afgelopen jaar hebt geleerd en gepresteerd. En elke leidinggevende - die vaak tegenwoordig is omgedoopt tot ‘teamcoach’ - heeft daarin een essentiële rol.

[i] https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/waarom-het-beoordelingsgesprek-flauwekul-is~b1b8fefe/?utm_campaign=shared_earned&utm_medium=social&utm_source=copylink