Vijf bouwstenen voor uw Businessplan

De huidige markt- en organisatievraagstukken vragen om een onconventionele aanpak van het business planningsproces voor het komende jaar. De onzekerheden in de markt en de variëteit in mogelijkheden voor een adequate strategische respons maken het minder dan ooit gewenst om uit te gaan van de wetmatigheden van de voorafgaande jaren. Doorbraakinitiatieven vragen om een benadering waarin meer plaats is voor een meer intuïtieve en participatieve aanpak.

De Rituele Planningsdans

Sommige organisaties zijn al in mei gestart maar in de meeste organisaties breekt na de zomervakanties de tijd weer aan dat het businessplan 2010 geschreven wordt. Input verzamelen, een heidag organiseren, meerdere managementmeetings en het aanleveren van de vastgestelde formats en cijfers en natuurlijk iemand vinden die het op mag schrijven. Te weinig tijd en gerichte aandacht zorgen er vaak voor dat de planningscyclus meer lijkt op een rituele dans met voor de hand liggende uitkomsten dan op een verrassende en uitdagende visie en aanzet om de gewenste toekomst vorm te geven. De huidige onzekerheden in de markt (wie het weet mag het nu zeggen….) en de variatie in mogelijkheden voor een strategische respons maken het minder dan ooit gewenst om uit te gaan van de wetmatigheden van de voorafgaande jaren.

In de praktijk blijkt dat er ook maar een beperkt deel van de businessplannen wordt gerealiseerd. Prof. dr. John Koster [i] (Nijenrode) heeft daar een onderzoek naar gedaan met resultaten waar je als manager niet echt blij van kunt worden. Ruim een derde van de ondervraagde managers gaf aan dat het plan niet of weinig is uitgevoerd, bijna de helft voert ongeveer de helft uit en een helaas schamele 20% geeft aan dat de geformuleerde doelstellingen geheel of grotendeels zijn gehaald. Dat vraagt om een andere benadering van het businessplan ritueel. Een benadering waarin er ruimte is ingebouwd voor 5 essentiële bouwstenen voor een succesvol plan 2010. Laten wij die eens doornemen.

Vijf bouwstenen voor doorbraakinitiatieven in een businessplan.

Bouwsteen 1: 80 procent van de tijd voor een businessplan inzetten om te focussen op de bouwstenen voor de organisatie van de toekomst en de noodzakelijke doorbraakinitiatieven.

In de praktijk blijkt dat de voorgeschreven aanpak en formats binnen grotere organisaties vaak leiden tot een planningsritueel gericht op de 80 procent die eigenlijk toch al vaststaat en al lang bekend is. Met inzet van helaas 80 procent van de energie en tijd van management teams. De uitkomsten daarvan leiden dan ook vaak tot weinig energie genererende discussies over de marges van het beleid. Niet interessant en qua resultaat vaak teleurstellend voor het (top)management, niet interessant en frustratie veroorzakend voor de mensen die er mee bezig zijn geweest en al helemaal niet energie- en richtinggevend voor de toekomst van de eigen organisatie.

Binnen een grote organisatie zijn de managers intensief bezig om na te denken over de strategische essentials die volgens hen ieder geval naar voren moeten komen in de planningsmeeting en het business plan: welke markten moeten nu echt tot ontwikkeling worden gebracht, waar worden strategische samenwerkingsverbanden gezocht, waar gaan we voor de “blue oceans”? De Raad van Bestuur geeft in de planningsmeeting echter alleen aandacht aan de cijfers. “De initiatieven zijn interessant en bespreken we wel wat later in het jaar, dames en heren”.

Twee van de redenen die managers aangeven waarom plannen niet echt landen zijn het gebrek aan focus en het schrijven van het plan om het topmanagement te plezieren.

“Het lijkt soms wel of het management van de SBU’s alles en ook nog alles tegelijkertijd wil aanpakken. Als RvB zien wij er weinig lijn in en het lijkt ons sterk dat er echte keuzes zijn gemaakt. En toch kunnen wij die rode lijn niet aangeven zonder in de verantwoordelijkheid van die teams te stappen. Ik heb wel eens in de indruk dat we de keuzes dan maar gedurende de uitvoering maken”.

Juist nu is het echter belangrijk om de doorbraakinitiatieven in beeld te brengen door aan dit soort initiatieven gerichte aandacht te besteden: focus je als team op die 20 procent die doorslaggevend is voor de volgende fase in de ontwikkeling van de organisatie en besteed hier 80 procent van de beschikbare tijd aan. Dit betekent natuurlijk niet dat er geen tijd en ruimte ingebouwd moet worden voor de noodzakelijke corvee van cijfers, projecten en planningen. Het betekent wel dat het management team hier niet meer dan 20 procent van de voor het plan beschikbare tijd aan zou moeten besteden. Cijfers en going concern activiteiten zijn immers prima in kaart te brengen door anderen binnen de organisatie. Delegeer het corveewerk en bekijk de uitkomst daarvan met name vanuit het oogpunt van consistentie, logica en mate van communiceerbaarheid. Besteed als management team dan ook 80 procent van tijd en energie aan het in beeld brengen en doordenken van doorbraakinitiatieven die de volgende fase in de ontwikkeling van de organisatie betekenen. Dat is gemakkelijk gezegd, maar lastig te organiseren. Daar moet je dus een goed procesontwerp op loslaten waarin er ruimte is voor intuïtie, toegepaste business creativiteit en vooral visieontwikkeling. Laten we eens kijken wat dit betekent in bouwsteen nr.2

Bouwsteen 2 : meer ruimte bij het maken van een businessplan voor intuïtie, toegepaste business creativiteit en visie naast rationaliteit.

Prof. Weston Agor [ii] heeft in een onderzoek onder ruim 2000 managers (een selectie uit de MBTI database) het belang van het gebruik van intuïtie bij het opstellen van een strategie in beeld gebracht. In planningsprocessen die in hoofdzaak gebaseerd waren op rationaliteit werd in 5 tot 10% van de gevallen het geformuleerde doel ook daadwerkelijk bereikt. Wanneer intuïtie en visie een doorslaggevend rol in het planproces speelden dan werd het doel in 90 % van de gevallen bereikt. Intuïtie is, blijkt uit dit onderzoek, doorslaggevend in situaties die gekenschetst worden door een hoge mate van onzekerheid, wanneer er weinig precedenten zijn, variabelen slecht te onderbouwen zijn, er weinig feiten zijn en er tot slot meerdere alternatieve richtingen mogelijk zijn. Dit klinkt in de huidige marktsetting wel heel erg bekend in de oren!

Managementgoeroe Gary Hamel [iii] (medeauteur met C.K. Prahalad van Competing for the Future) zegt het zo: “ik denk dat wij intuïtie en emotie te veel uit de strategievorming hebben weggedrukt. Wij leren managers analytisch te denken en niet te drijven op intuïtie en passie”.

Astronaut Mitchell (6^e man op de maan): “we gebruikten 10 % van onze tijd voor de rationele kant en 90% om te leren om intuïtief goed op alle gebeurtenissen te kunnen reageren”.

Tijd om de in de komende planningsperiode dan ook gerichte aandacht te besteden aan creatieve en intuïtieve technieken. Bouw dit in, maak er ruimte voor. Dat lukt niet zomaar op de vrijdagmiddag, daar is echt een procesontwerp voor nodig waarin je de juiste balans weet te vinden tussen creativiteit en rationaliteit. En zeker niet onbelangrijk: besteed aandacht aan diversiteit in het team dat het businessplan gaat samenstellen. Op naar bouwsteen nr. 3 dus!

Bouwsteen 3: diversiteit bij het maken van een businessplan is noodzaak.

Het lijkt een open deur: diversiteit in de samenstelling van een team loont. Maar toch bestaan de meeste teams die werken aan een businessplan uit mensen die elkaar prima begrijpen, dezelfde taal spreken, dezelfde achtergrond hebben en een gelijksoortige visie hebben op markt en organisatie. Aan zo’n coherent team is immers niet voor niets zo hard gewerkt. Dat zorgt voor begrip en snelheid.

“Kijk, als het er echt om gaat dan kijk ik natuurlijk wel naar de cijfers in zo’n businessplan, maar die geven voor mij niet de doorslag. Waar het om gaat is dat ik voldoende rust en ruimte kan vinden om het strategische vraagstuk eens vanuit een andere kant te bekijken. Ik vraag dan altijd om input van die 3 mensen waarvan de meeste van mijn collega’s binnen de RvB van mening zijn, dat het warhoofden zijn en onze business ook niet echt begrijpen. Als ik met hen 2 uurtjes gesproken heb, dan weet ik waar het naar toe moet. Ik moet dan de argumenten voor de besluitvorming alleen nog maar even vertalen in de juiste business termen”

Diversiteit door het combineren van elkaar aanvullende denkstijlen, zorgt er voor dat organisaties baanbrekende initiatieven in kaart kunnen brengen. Visies worden gemakkelijker gegenereerd en vervolgens van verschillende kanten uitgedaagd. De niet zo voor de hand liggende oplossingen komen eerder op tafel. Het vereist wel dat informatie beschikbaar is over de verschillen in denkstijlen en dat deze hanteerbaar worden gemaakt binnen de kaders van een businessplan. Houvast biedt dan bijvoorbeeld de MBTI typevoorkeur van Meyers-Briggs. Wanneer er echt baanbrekende initiatieven in beeld moeten worden gebracht dan zijn teams het meest productief als er nagedacht is over de verhouding tussen teamleden in bijvoorbeeld:

Analytisch versus intuïtief
Conceptueel vs. ervaringsgericht
Groepsgericht of juist onafhankelijk
Logica gedreven t.o.v. waardegestuurd.

De huidige marktsetting vraagt nu meer dan ook om creatieve teams die met patroondoorbrekende oplossingen komen. Meer van hetzelfde als input levert meer van hetzelfde resultaat op. En dat resultaat wil je als manager nu juist niet. Denk dus expliciet na over de samenstelling en het verloop daarin qua planningsfase, van het team dat het businessplan maakt. En zorg voor een aanpak waarin er gewoon meer mensen betrokken zijn bij het business plan: een participatieve aanpak zorgt immers voor draagvlak. In bouwsteen 4 werken wij dit verdere uit.

Bouwsteen 4: participatieve aanpak bij een businessplan zorgt voor draagvlak.

In de praktijk zien wij management teams die in “splendid isolation” het businessplan voor de komende periode vormgeven. Soms gedelegeerd aan een klein groepje uit dat team, waarna afstemmingsrondes plaatsvinden in de marges van de reguliere management meetings. Dat het met het gevoel van eigenaarschap niet echt lekker zit, wordt helaas dan later pas zichtbaar. Het plan wordt slecht omarmd en mist kracht en rijkheid aan visie en ideeën. Het is dan ook niet zo heel gek wanneer er maar een klein deel van het plan realiteit wordt.

“Kijk, weet je wat het is. We weten best dat wij als directieteam ook niet de wijsheid in pacht hebben en dat de input van een behoorlijk aantal mensen echt iets zou kunnen toevoegen. Maar je kunt toch ook niet de hele tent op z’n kop zetten voor zo’n business plan? Waar moeten we dan de tijd vandaan halen? En wie gaat dat allemaal begeleiden, daar hebben we gewoon de mensen niet voor.”

Een participatieve aanpak met een breder deel van de organisatie zorgt voor stevigere en scherpere resultaten. Door het gericht mobiliseren van variëteit in denkkracht binnen de kaders van interactieve en participatieve werkbijeenkomsten, zijn oplossingen ook veel robuuster van aard. Dat weten wij uit de weerbarstige praktijk maar ook uit onderzoek over veranderprocessen (Prof. Jaap Boonstra/VU/Onderzoek naar veranderprocessen in 240 organisaties [iv]). Een aanpak waarbij eerst nagedacht wordt door een selecte groep en er vervolgens wordt uitgerold naar de rest van de organisatie (de denk>uitrol aanpak) kent een succespercentage van nog geen 25 procent. Wanneer de participatieve aanpak (samen aanpakken, denken en doen) wordt gekozen dan stijgt het succespercentage naar maar liefst 67%. Dit lijkt dan ook een gemakkelijke keuze.

Zorg er dus voor dat een groot deel van de organisatie die het businessplan in de harde dagelijkse praktijk moet realiseren ook echt betrokken is bij het opstellen van dat businessplan. Dat kan o.a. door een aantal inputsessies te organiseren. Inputsessies met een strakke regie, voldoende tijd en waarin mensen voelen en horen dat hun input serieus wordt genomen. Zorg er in ieder geval voor dat er voldoende reflectietijd wordt ingebouwd: de tijd en afstand nemen zorgt voor doorbraken!

Bouwsteen 5: de tijd en afstand nemen zorgt voor doorbraken bij business planning.

De meeste management teams hebben het gewoon ontzettend druk: er moeten immers resultaten worden behaald in een relatief zeer korte periode waarbij markt en eigen organisatie nu niet bepaald stabiele factoren vormen. Het business plan voor het komend jaar is natuurlijk belangrijk maar de korte termijn prioriteiten (omzet, kosten, mensen, processen) vragen altijd om nog meer aandacht. Daarom is het ook niet zo vreemd dat de meeste business plannen binnen een soort “pressure cooker” aanpak worden gemaakt. Dat kan ook nog wel als de uitdagingen redelijk bekend zijn en het pad weinig discussie oplevert. Voor de noodzakelijke doorbraken die nu in de huidige marktsetting aan de orde zijn levert een dergelijke aanpak echter onvoldoende resultaat op.

Een échte doorbraak vraagt om zowel bewust tijd inruimen als het nemen van afstand. Creativiteit voor het vinden van onconventionele oplossingen vraagt om “creativiTIJD”. Dat is gewoon te plannen, maar wordt vaak schromelijk onderschat. Heisessies die oorspronkelijk als doelstelling hebben om de contouren van het business plan door te spreken en nieuwe strategische richtingen met elkaar te verkennen lopen vol met die agendapunten die als taaie kost van de reguliere managementagenda zijn overgebleven en dan maar meegenomen worden naar de “heidag”.

“Dan plannen we als management team eindelijk een tweedaagse strategische heisessie om nu eens gerichte aandacht te kunnen besteden aan de bouwstenen voor onze strategie voor het komende jaar. En die intentie hebben we ook echt met elkaar. Maar het lijkt wel of wij ons niet los kunnen maken van de dagelijkse realiteit. We eindigen de 2 dagen met de ferme afspraak om snel weer een heisessie te plannen waarin we dan de strategie zullen bespreken……Ik hoop dat het secretariaat een gaatje in onze agenda’s kan vinden……dat plan moet namelijk wel gewoon af.”

Afstand nemen vraagt eveneens om tijd en mentaliteit. Je kunt als manager niet vanuit de hectiek van alledag zomaar in een “state of mind” stappen die nodig is voor het werken aan het businessplan. Dat moet je dus zorgvuldig opbouwen en daar is ook tijd en een expliciete aanpak voor nodig. Zorg dan ook voor de nodige reflectiviTIJD. Dat betekent dat er voldoende tijd tussen de verschillende sessies moet worden gepland, de sessies altijd plaatsvinden op een locatie buiten de deur die het hoofd leegmaakt en dat er nagedacht is over methodieken om de hectiek voldoende af te schermen.

Frank Groot RM is Directeur van Vision>Decision.

[i]Prof. John Koster, Nijenrode/ Tijdschrift voor Marketing augustus 2009 en in “Weg met het marketingplan” Academic Service, ISBN13

[ii] Prof. Weston Agor/ Universiteit Texas-ElPaso/Global Intuition Network/ The AIM Survey, 1986

[iii] Gary Hamel en Bill Breen / Het einde van management zoals wij het kennen, 2008

[iv] Prof. Jaap Boonstra/VU/Onderzoek naar veranderprocessen in 240 organisaties. VU, 2000