De grootmeesters van ons vak over 'agile organiseren'

Afgelopen november was ik aanwezig bij het Global Peter Drucker Forum, waar de wereldtop van managementdenkers zich op het podium van de Aula der Wissenschaften in Wenen had verzameld. Van Alexander Osterwalder (van het Business Model Canvas), via Tim Brown (CEO van ontwerpbureau IDEO) naar Clayton Christensen (die het concept ‘disruptive innovation’ als eerste benoemde) en Philip Kotler (wiens marketing boek je ongetwijfeld nog kent van je studie). En dan noem ik alleen de echt grote namen, die overigens niet per definitie degenen waren met de echt grote inzichten (Kotler is een oude plaat die in een groef van tien jaar geleden is blijven steken). Wat zijn de thema’s die blijven hangen na twee dagen luisteren naar deze grootmeesters van het vak en welke boodschap betekent dit voor beter managen en organiseren in 2017?

Het verbindende element van het Drucker Forum 2016 was ondernemerschap en al aan het begin van de eerste dag kwam aan de orde dat dit eigenlijk niet te verenigen is met managen. Managen is planning en beheersing, terwijl ondernemerschap gaat over de sprong in het onbekende. Veel stakeholders van organisaties verwachten resultaten die bij het laatste horen, terwijl ze gedrag afdwingen dat bij het eerste hoort. Dat spanningsveld kwam in verschillende bewoordingen terug tijdens het congres. In het verlengde van ondernemerschap ging het ook vaak over innovatie en natuurlijk over 'agile', een term die ook in Wenen onvermijdelijk was.

Kan een grote organisatie ondernemen? Kan een ondernemende organisatie groot worden? Het zijn de vragen waar op het Drucker Forum mee geworsteld werd. Als je het aan deze mannen (en een enkele vrouw) vraagt - van Stanford, Harvard en de London Business School - lijkt de consensus te zijn dat je als organisatie de juiste context moet creëren waarbinnen dat ondernemerschap kan plaatsvinden. Gary Hamel - managementgoeroe en snelprater - heeft het dan over het volledig uitroeien van de bureaucratie in je organisatie als randvoorwaarde, maar veel anderen zijn het erover eens dat een bepaalde mate van voorspelbaarheid voor een deel van de organisatie nodig blijft. Zij spreken liever over een scheiding tussen het managen van de day-to-day business aan de ene kant en het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen aan de andere. Tijdens de koffiepauze op de tweede dag deelde een deelneemster uit Singapore haar teleurstelling met me. Dit was toch gewoon het aloude concept van 'ambidexterity' - de behoefte van een organisatie aan zowel exploitatie als exploratie - waar James March al in 1991 over schreef. Niks nieuws onder de zon.

Toch zag ik zelf wat hier verteld werd in een positiever licht. Het was voor mij een bevestiging dat dit relatief oude idee alleen maar aan relevantie aan het winnen is en verder doorontwikkeld wordt. Zeker als het gekoppeld wordt aan agile. Agile organiseren werd in Wenen vooral vertaald in het werken met autonome teams. De vraag die dan al snel opdoemt is: hoe schaalbaar is het werken met dit soort teams? In een paneldiscussie met onder meer Spotify en Gary Hamel werd deze vraag omgedraaid:

'Instead of trying to figure out how to scale, try to figure out how to descale'. Met andere woorden: in een agile organisatie moet je constant op zoek zijn naar manieren om lastige opgaven op te delen in pakketjes werk die door autonome teams kunnen worden opgepakt. Terugschalen in plaats van opschalen, dus.

Een ander perspectief op hetzelfde vraagstuk kwam van Julian Birkinshaw, die op het podium al even erudiet bleek te zijn als in zijn artikelen en boeken. Hij stofte het begrip 'adhocracy' af - dat de meesten nog wel kennen van Mintzberg - en presenteerde de adhocratie als het management model voor ons huidige, agile tijdperk.

Het belangrijkste kenmerk van de adhocratie is volgens Birkinshaw dat in deze omgeving actie de bepalende factor is. Niet de hiërarchie en de regels (zoals in de bureaucratie), ook niet de kennis en het overleg (dat is de meritocratie), maar experimenteren en doortastend handelen. Niet eerst een nieuw bedrijfsmodel proberen te doorgronden, maar gewoon uitproberen.

Ook Birkinshaw keerde terug naar het thema van ambidexterity door te stellen dat deze adhocratische delen van de organisatie kwetsbaar zijn en beschermd moeten worden tegen wat hij het ‘immuunsysteem’ van de grote, bureaucratische organisatie noemde.

Het beeld dat bij mij achterbleef na twee dagen Wenen was dat van een schuif die gaat van een volledige adhocratie tot een volledige bureaucratie. Als organisatie moet je een keuze maken in welke stand je deze schuif wilt zetten. Sommige sprekers op het Drucker Forum stelden dat de schuif helemaal richting adhocratie moet staan. Maar ik ben het daar niet mee eens. De stand van die schuif is een ontwerpbeslissing. Een beslissing die sterk afhangt van je in- en externe context als organisatie, en van de doelen die je hebt. Veel organisaties hebben voor grote delen van hun operatie nog steeds de voorspelbaarheid en beheersbaarheid van de bureaucratie nodig. De exploitatie dus, naast de exploratie. Voor de exploratie is een adhocratie geschikt. Maar daar bestaat geen blauwdruk voor.
Elke organisatie zal zijn eigen adhocratie moeten ontwerpen, een omgeving waarin autonome teams optimaal tot hun recht komen en de organisatie als geheel verder brengen.

Dat is de ontwerpopgave voor 2017.