Hoe talentmanagement en ideeën management wel kunnen werken

De laatste tijd lezen we veel over talentmanagement en the war on talent. Het besef dat na deze economische dip, of zo u wilt crisis, er een ernstig tekort aan talent, werknemers, gaat ontstaan, begint vorm te krijgen. Daarnaast zie ik overal om me heen bedrijven bezig met het invoeren van ideeën management. Verbeter ideeën zijn bruikbaar voor continue verbetering, ook dat beginnen steeds meer bedrijven en organisaties te zien. Maar toch zien we in de media dat deze systemen, deze tools niet echt doorbreken. Ze bloeden dood in schoonheid, raken in de vergetelheid, de projecten worden als mislukt afgeschreven.

De oorzaak is simpel, de instrumenten staan te veel op zichzelf, het zijn losse initiatieven, ze worden niet geïntegreerd in de grotere systemen en de cultuur van de organisatie.

Voorwaarden voor talent management

Talentmanagement werkt alleen goed in organisaties die geloven dat mensen de meest belangrijke productiefactor zijn. Dat wil zeggen dat iedereen in de organisatie moet onderkennen dat ontwikkeling van mensen nodig is om de organisatie te ontwikkelen. Maar daarnaast moet er een systeem, een structuur, zijn waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Dat impliceert loopbaanbeleid, voldoende budget voor scholing, vorming en training. Systemen die mensen kansen geven op een andere, bredere of hogere functie, bijvoorbeeld in de vorm van een loopbaanplan, een doorstromingsplan. Het impliceert dat er systemen moeten zijn om talenten te onderkennen, systemen die verder gaan dan alleen maar het goede gevoel dat een manager heeft over een pas afgestudeerde Hbo’er. Goede test methodieken, regelmatige assessments van alle medewerkers, want ook aan de productielijn staat onvermoed talent. Het hele systeem moet zijn ingebed in de HR cyclus, de kapstok van communicatie met medewerkers.

Ideeën management is een onderdeel.

Ideeën management werkt alleen maar als de medewerkers optimaal betrokken zijn. Om een werkend systeem te creëren is het nodig om eerst een omgeving te scheppen die voor betrokkenheid zorgt. Pas dan zullen mensen gedreven worden om ideeën aan te leveren. Betrokkenheid kan bereikt worden door empowerment, de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Dat stelt weer eisen aan de stijl van leidinggeven en daarmee de competenties van de leidinggevers. Het stelt eisen aan de manier waarop gecommuniceerd wordt, de implementatie van medezeggenschap tot op individueel niveau. Leidinggevers moeten in staat zijn, bereid zijn, snel op ideeën te reageren, ze moeten ideeën serieus nemen, ze moeten de vraag achter een idee kunnen begrijpen.

Conclusie

Talentmanagement is hot, maar werkt alleen in organisaties die een cultuur hebben waarin talenten zich kunnen ontwikkelen, een cultuur waarin men medewerkers ziet als de belangrijkste productiefactor. Hetzelfde geldt voor ideeën management. Voor beide instrumenten geldt dat ze alleen functioneel kunnen zijn als ze zijn ingebed in een HR systeem dat weer integraal onderdeel uitmaakt van het besturingssysteem van de organisatie. Het succes van personeelsinstrumenten en daarmee het rendement van de medewerkers, dient te zijn ingebed in het totale beleid, het totale mission statement, de basis visie van de organisatie. Daar begint het succes van dit soort instrumenten en daarmee het succesvol opereren van de organisatie in de toekomst.

Ad de Beer is eigenaar van F-ektief BusinessCoaching en houdt zich bezig met het optimaliseren van organisaties door de kracht van mensen en óm de organisatie.