HRM, eerst zelf LEAN

Als er wordt gesproken of geschreven over LEAN en Human Resources Management, dan gaat dat meestal over de rol die de afdeling Human Resources kan spelen bij het begeleiden van de verandering en culturele  aspecten van LEAN. De gedragsverandering van het management en de medewerkers, die nodig is om LEAN succesvol in te voeren

Mariel Hoveman in HR Praktijk, Oktober 2013 “Over wat de rol van HR bij lean zou moeten zijn, zijn de meningen verdeeld. Een kwart/deel vindt dat HR alleen bij de invoering betrokken moet zijn en een kwart/deel vindt dat HR juist betrokken moet zijn bij de borging van LEAN in de organisatie. 28 procent vindt dat de rol van HR bij LEAN op basis van de behoefte per afdeling bepaald moet worden. 6 Procent vindt de rol van HR bij LEAN  in het geheel niet van belang.”

En een recent voorbeeld,  in een interessant artikel van Drs.Harm Warris: "Wat doet de lean-leider?” in PW DE Gids, mei 2014. Waarin Harm betoogt: “HR moet werken aan draagvlak ontwikkeling voor een cultuur die echt op verbetering is gericht en duurzame gedragsverandering.”

De afdeling HRM kan inderdaad een belangrijke rol spelen bij de begeleiding van de invoering van LEAN en het inrichten van de randvoorwaarden waarin LEAN tot bloei kan komen. Zoals zorgen voor verrijking van de arbeid en dat vanuit een lange termijn focus wordt gewerkt.

Maar voordat de randvoorwaarden worden ingevuld, moet de HRM afdeling zelf ook volgens de LEAN-principes werken. Dit kunnen ze doen door de “eigen” HRM-processen LEAN in te richten. Anders is het alsof iemand met een sigaret in de mond vertelt, dat roken heel slecht is. Als de eigen HRM-processen LEAN zijn komt dat de geloofwaardigheid van de HRM afdeling bij het begeleiden van de invoering van LEAN-processen in de organisatie ten goede.

Hoe dit kan worden bereikt door middel van LEAN zet ik in dit artikel uiteen door eerst de betekenis van de vijf basisprincipes van LEAN toe te lichten. Vervolgens door  stil te staan  bij wat verspilling (waste) in HRM is en vanuit welk perspectief naar verspilling wordt gekeken. En tot slot hoe in vier stappen verspilling in HRM wordt gereduceerd door LEAN HRM toe te passen. In een toegevoegde praktijkcase, werk ik een werving- en selectieproces uit met een LEAN tool.

Wat is LEAN HRM?

Het basis idee achter LEAN is om de waarde voor de klant te maximaliseren zonder verspilling. Of anders gezegd, meer waarde creëren voor klanten met minder middelen. De reden waarom LEAN populair is, ligt dus voor de hand: met minder kosten een beter resultaat bereiken. De aanpak is gebaseerd op vijf LEAN principes:

1. Specificeer vanuit het perspectief van de klant, wat de waarde van de organisatie is;
2. Volg alleen die stappen die waarde toevoegen aan de klant;
3. Zorg voor flow (vanaf het moment dat het proces start tot de uiteindelijke levering aan de klant mag het product of de dienst niet meer stoppen; dan spreken we van flow) in de waardeketen;
4. Doe wat door de klant wordt gevraagd en doe dat precies op tijd;
5. Streef naar perfectie.

Door de vijf LEAN basisprincipes toe te passen op de HRM-processen, krijg je LEAN HRM en worden de HRM-processen en dienstverlening in lijn gebracht met wat de organisatie voor de in- en externe klant wil betekenen. Bovendien worden de kosten van HRM lager. De principes van LEAN zijn voor de HRM afdeling niet anders dan voor bijvoorbeeld de productie-, de administratie- of de salesafdeling. Het doel van LEAN is voor HRM ook niet anders; meerwaarde creëren voor klanten met minder middelen.

Verspilling vanuit het perspectief van de interne en externe klant 

De Human Resources afdeling bedient meerdere klanten met HRM processen: de interne klanten / de medewerkers als gebruiker van HRM, en de organisatie als geheel.  En de externe klant als afnemer van producten en diensten, die door HRM zijn beïnvloed.

Waar u aan kunt denken bij HRM processen: beoordelingen, functioneringsgesprekken, Management Development, talent development, opleidingen, persoonlijke ontwikkeling plannen, ziekteverzuim(processen), medewerker-tevredenheidonderzoek, opleidingen, werving en selectie, compensation and benefits, managen van arbeidsvoorwaardenpakketten, Cao’s, ARBO, medezeggenschap. Inclusief de administratieve processen die bij al deze processen horen.

De volgende twee invalshoeken zijn relevant om binnen HRM processen naar verspilling te zoeken:

De HRM processen die niets of te weinig toevoegen aan:
- Het leveren van producten en/of  diensten aan klanten.
- Het welbevinden van de medewerkers en/ of het functioneren van de organisatie als geheel.

HRM processen zijn werkbaar als ze aansluiten bij de behoeften van de externe én de interne klant en zo bijdragen aan het functioneren van de organisatie als geheel.

Hoe verspilling in HRM aanpakken in vier stappen?

1. Verdiep je in de LEAN filosofie en methoden
Het werken met LEAN vraagt allereerst om verdieping in de filosofie en de methoden die LEAN aanreikt, dit is sowieso ook nodig als je als HRM de culturele component van LEAN gaat begeleiden.

2. Maak een eigen lijstje van HR verspillingen

Verspilling aanpakken begint bij het onderkennen hiervan. Dat vraagt in eerste instantie om met het management en medewerkers in gesprek te gaan over door hen ervaren verspilling en bottlenecks in de bijdrage van HRM en het vraagt “anders” luisteren van HR. Denk bijvoorbeeld aan klachten over CAO- teksten die leiden tot eindeloos gesoebat en tot lastige administratieve processen (complexiteit). Niet als HRM de reactie geven “ De CAO is nu eenmaal ingewikkeld”, want het zijn problemen die aangepakt kunnen worden. Ze frustreren het werk en kosten motivatie, tijd en geld.Bij HRM-processen kan op twee manieren gekeken worden naar verspilling: ten eerste naar de bijdrage van het proces zelf. Denk hierbij aan het ontbreken van toegevoegde waarde van bijvoorbeeld het medewerkertevredenheidsonderzoek, waar niets met de output wordt gedaan of sterker nog dat de indruk wekt dat het management verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de medewerker in plaats de medewerker zelf ( waarmee overigens niet gezegd is dat de organisatie hierbij niet mag ondersteunen). Of het eens per jaar beoordelen van medewerkers, dat niet leidt tot beter functioneren. Of een beoordelingsproces dat zo is georganiseerd en  arbeidsintensief is, dat de leidinggever gedurende zes weken nauwelijks de tijd heeft om bottlenecks in de productie op te lossen.Dit draagt allemaal niet bij aan de dienstverlening voor de externe klant. Ga op zoek naar HRM-processen die te weinig/ niets toevoegen of zelfs contraproductief zijn, bijvoorbeeld door het opsparen van feedback tot de beoordeling in plaats van dit direct te delen. Ten tweede is er verspilling bij het uitvoeren van de processen zelf. Op basis van de negen  verspillingen (Figuur 2) ben ik op zoek gegaan naar verspillingen binnen HRM processen en ben ik gekomen tot een onvolledige en willekeurige, maar op ervaring gebaseerde opsomming van verspilling in HRM processen. (Waar ik overigens helaas zelf als HR manager ook een bijdrage aan heb geleverd.)Ik ben benieuwd of enkele van deze verspillingen herkenbaar zijn en met welke andere verspillingen in HRM processen u te maken heeft. Al de hier genoemde verspillingen zijn met LEAN aan te pakken!

3. Bekijk welke LEAN tool relevant is en kies
Bij overproductie is het goed om eens te kijken naar hoe je pull in plaats van push kunt werken. Bij processen die te lang duren kan de SMED methode bijdragen aan een oplossing. Bij  omplexiteit kan bijvoorbeeld Valuestream mapping een goede bijdrage leveren aan een nieuw proces. Er zijn veel LEAN tools die kunnen worden ingezet om “HRM”-processen te verbeteren. Sommige tools kunnen naast elkaar worden gebruikt; bv Value stream mapping en daarna SMED. SMED kan repetitief worden gebruikt bv als je eerst het proces wilt verbeteren zonder investeringen te doen en daarna een SMED ronde waarbij je wel investeert in verbeteringen bijvoorbeeld door de invoering van E-HRM.

4. Pas de LEAN methode toe op het HR-proces of HR probleem
Een voorbeeld van zo’n toepassing werk ik uit in de Case Werving en selectie volgens LEAN.

Praktijkcase: Werving en selectie volgens LEAN

Bij een grote farmaceut waren er problemen met het invullen van vacatures voor hoger geschoold personeel. Er was niets mis met de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt maar de gemiddelde doorlooptijd tussen het ontstaan en de invulling (de feitelijke start) van een vacature bedroeg 130 werkdagen. Gevolg was overbelasting van vervangers die gedurende lange tijd een functie moesten waarnemen, het afhaken van sollicitanten gedurende het wervingsproces en natuurlijk had het ook weerslag op de voortgang van projecten en overige werkzaamheden.

Om de productieprocessen in de fabriek(en) te verbeteren werd veelvuldig en met succes SMED toegepast, dit bracht mij op het idee om deze LEAN tool ook toe te passen op het wervings- en selectieproces.

Door SMED toe te passen op het werving- en selectieproces is het proces gestroomlijnd en planbaar gemaakt. Het eindresultaat na toepassing van SMED was 52 dagen tussen het ontstaan en de invulling van de vacature, een verbetering van 60%. Tevens werd er een besparing van  € 150.000 per jaar (bij 30 sollicitanten) gerealiseerd door alle verspillingen in tijd en geld uit het proces te halen, denk hierbij aan dubbel adverteren, te laat afzeggen van psychologisch onderzoek en tijd van medewerkers. Doorde gehanteerde opzegtermijn van twee kalendermaanden voor medewerkers, werd het mogelijk dat iemand die de organisatie verliet zelf het werk kon overdragen.

Voorafgaand aan het toepassen van SMED zijn HR medewerkers in een twee uur durende workshop getraind in de stappen. Daarna zijn er afspraken gemaakt over het vastleggen van met name de eerste stap, het observeren van de huidige methode.

De volgende SMED stappen zijn doorlopen:

1. Observeer de huidige methode

- Allereerst is het hele proces en de stappen die daarin zijn gezet in kaart gebracht van het ontstaan van de vacature tot en met de indiensttreding. Hiervoor werd een formulier gebruikt waarop alle stappen zijn beschreven en voorzien van een datum en gemeten hoe lang de stap duurde. Dit is voor vijf vacatures gedaan. Door het proces en alle handelingen in kaart te brengen ontstaat er zicht op alle stappen die in het proces worden gezet en hoe lang deze duren. Wat opvalt is dat stappen vaak gevolgtijdelijk worden genomen. Ook zitten er veel afstemstappen in het proces, stappen die niet nodig zijn bij een goede planning. Omdat het werving en selectie proces hierdoor langer duurt ontstaat er ook extra werk, denk bijvoorbeeld aan sollicitanten die bellen om te vragen wat de status is van de sollicitatie.

2. Scheiding van interne en externe ("offline") omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn activiteiten die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen wel uitgevoerd worden terwijl nog de laatste (van de vorige serie) of reeds de eerste batch (van de volgende serie) wordt geproduceerd.

- Door de reacties bij binnenkomst meteen te screenen op het vastgestelde beslissingsmodel voor de vacature is het mogelijk om de sollicitant direct na beëindiging van de reactie periode een uitnodiging of een afwijzing te sturen. (1 mail of brief volstaat een aparte bevestiging is dus niet nodig)

- Een psychologisch onderzoek met assesment maakte standaard deel uit van het selectieproces, door bij het ontstaan van de vacature alvast een reservering te maken ontstond er geen extra wachttijd, door de testdata te communiceren in de advertentie vonden er ook geen afzeggingen plaats bij sollicitanten omdat deze geen tijd vrij konden maken.  

3. Converteer (waar mogelijk) interne activiteiten naar externe activiteiten

- Een beslissingsmodel/advertentie op basis waarvan kandidaten zich kwalificeren is voor vacatures met een grote doorstroom gemaakt voor er feitelijk  vacatures ontstaan. 

- In de uitnodiging voor het gesprek werd informatie toegevoegd over de vacature, organisatie en met wie de gesprekken zouden worden gevoerd. Op deze manier was het mogelijk effectiever gebruik te maken van de tijd en de sollicitant 80% van de spreektijd te geven in het sollicitatiegesprek.

4. Stroomlijn de overblijvende interne activiteiten door ze te vereenvoudigen.

- In totaal werden max. 8 kandidaten uitgenodigd omdat was gebleken zo een afdoende aantal kandidaten te hebben voor een kwalitatief goede keuze.

- Met iedere kandidaat  vonden een tweetal gesprekken plaats, een gesprek met de directe leidinggever en HRM en aansluitend een gesprek met leidinggever van de leidinggever en een toekomstige collega. Deze gesprekken werden op één dag gepland. Echter als in het eerste gesprek duidelijk werd dat een vervolggesprek niets zou toevoegen, dan werd het tweede gesprek niet gehouden, zo werd onnodige tijdsinvestering voorkomen.

5. Stroomlijn de externe activiteiten,

- Door het proces planbaar te maken konden vaste doorlooptijden worden gehanteerd waardoor het proces van begin tot eind planbaar kon worden gemaakt.

6. Documenteer de nieuwe procedure, en beschrijf wat in de toekomst nog ondernomen moet worden.

- De procedure is vastgelegd in een tweetal Excel Checklists werving en selectie, één voor gelijktijdig in en extern werven en één voor eerst intern en dan extern werven, zodat vanaf het moment van het ontstaan van de vacature het hele werving- en selectieproces in een keer wordt gepland.

7. Herhaal deze methode. Voor elke iteratie van het bovenstaande proces kan een 45% verbetering verwacht worden.

- Verdere verbetermogelijkheden zaten bijvoorbeeld in het tekenen van de directie. Als een personeelsformatie is goedgekeurd, is het dan nog nodig om voor iedere nieuwe vacature eerst weer toestemming te vragen?

- Telefonisch of skype interview

- En, hoe mooi zou het zijn om door interne doorstroming meer vacatures in te kunnen invullen

Resultaten case werving en selectie

Van sollicitanten kregen wij spontaan complimenten over de organisatie van de werving en de goede indruk die de organisatie hierdoor achterlaat. Men vond wervingproces duidelijk en was van mening dat er goed  met de belangen van de sollicitant rekening werd gehouden, zowel wat betreft planning alsook wat betreft duidelijkheid van de procedure.  Terwijl dit niet eens het beoogde doel was.

Toch waren er aspecten die niet goed werkten, bijvoorbeeld; in de advertentie vragen of de sollicitant in zijn reactie op de vacature wilde reageren op specifieke onderwerpen bv: “schrijf in je reactie over je ervaring in het leiden van een multidisciplinair team” Of schrijf in je brief “Wat je belangrijk vindt bij het samenwerken” om zodoende een betere “briefselectie” mogelijk te maken. De sollicitanten negeerden deze verzoeken. Ook gaven sommige onderdelen intern weerstand. Sommige managers vonden het bijvoorbeeld niet prettig dat het proces planbaar werd gemaakt, wilden meer kandidaten spreken, of vonden een tweede gesprek afzeggen niet sjiek.

Positieve reacties en beleving hadden de overhand de afnemende werkdruk bij HR zelf en in de lijn, het  inzicht in, en de planning van het verloop van hele wervingproces,  het direct evalueren na twee gespreksdagen dat veel prettiger is omdat dan de sollicitanten nog “vers”in het geheugen zitten. Daarbij opgeteld geen tussentijdse “afhakers”, de vermindering van de werkdruk en de al genoemde besparing van kosten.

HRM is gebaat bij LEAN

Het aanpakken van verspilling van de HRM processen draagt bij aan de effectiviteit van HRM-processen en stimuleren de vernieuwing hiervan. HRM wint aan geloofwaardigheid als begeleiders van de duurzame gedragsverandering met LEAN.

Het is een intensief proces dat vraagt van de HRM afdeling dat zij in gesprek gaat met management/ medewerkers  en zelf goed nadenkt over de bijdrage van de HRM processen aan de externe- en interne- klant. Dat de HRM afdeling loslaat wat te weinig of niets aan de klanten toevoegt. De winsten die te behalen zijn, zijn tevreden klanten en duidelijkheid over de toegevoegde waarde van de HRM dienstverlening.

Noten:

1. Pull is een logistiek productieconcept dat voor sturing gebruik maakt van “pull”(trek)-sturingsprincipe. De vraag van de klant, afnemend proces, trekt de producten door de gehele logistieke keten naar zicht toe. Het “pull”systeem wordt ook wel het just in time –systeem genoemd. Immers door het pull”-besturingsprincipe” wordt “net op tijd”of zo laat mogelijk geleverd. Het is onderdeel van de lean manufacturing.
2. Single-Minute Exchange of Die( SMED) is een methode uit de lean manufacturingfilosofie. De SMED-methode tracht een snelle en efficiënte manier voor het omstellen van een productieproces te bekomen. Dit concept zegt dat elke omstelling minder dan tien minuten zou moeten duren. De bedenker van dit concept is Shigeo Shingo.
3. Valuestream mapping is een techniek die gebruikt wordt binnen lean manufacturing om de stroom(flow) van goederen en informatie te analyseren en eventueel te veranderen.