Ontwikkelingen en trends in Performance Management

In de 10 jaar dat ik redacteur ben van het onderdeel ‘Performance Management’ van Managementsite heb ik de site zien uitgroeien tot een nationaal kennisplatform voor managers en professionals. Het platform biedt de unieke mogelijkheid om inzichten en ervaringen spontaan met anderen te delen. Voor ‘mijn’ onderdeel zijn in die jaren een groot aantal boeiende bijdragen over prestatiemanagement aangeleverd. ‘Performance Management’ ontpopte zich als een wonderschone paraplu  waaronder een gevarieerd aantal boeiende onderwerpen zijn te vangen. Het viel op dat voor het succes van organisaties een grote variëteit van mogelijke verklaringen werd aangeleverd. Die verklaringen leiden nogal eens tot verbazing of tot prikkeling. Vergouw (2004) bijvoorbeeld legt een verbazingwekkend verband tussen prestatiemanagement en de allesbeslissende ‘penalty shoot-out’. Geprikkeld worden we als auteurs de vermeende opbrengsten van - bijvoorbeeld de BSC of het INK - niet voor zoete koek blijken te slikken.  Dat lokt reacties uit. Kritisch volgen en reageren, een doelstelling van Managmentsite, werkt verfrissend. Prestatiemanagement staat nog steeds volop in de belangstelling.  Ik voorspel dat managers in de nabije toekomst nog meer zullen  gaan nadenken over prestatieverbetering. De zoektocht naar ‘wat werkt wel en wat werkt niet’ zal onverminderd doorgaan.

• 1. Hoog presterende organisaties zijn strategy focused
• 2. Business Intelligence wordt steeds belangrijker
• 3. Naast Control, ook Commitment
• 4. Prestatiemanagement beter verbinden met succes

Na 10 jaar is het tijd om een tussenbalans op te maken en na te gaan hoever we nu zijn gekomen. Zijn we inderdaad verder gekomen of kibbelen we ‘vrolijk’ verder zonder tot betere inzichten te verwerven?  Na een analyse van 10 jaar performance management kan ik slechts tot één conclusie komen: we zijn aan het leren!  We begrijpen steeds beter hoe het werkt. Ik zal deze bewering toelichten en daarbij drie conclusies trekken.

1. Hoog presterende organisaties zijn strategy focused

Complexe organisatieomgevingen zorgen voor onzekerheid. Fundamentele onzekerheid maakt het organisaties moeilijker om te overleven. Welke organisaties overleven? Dat zijn organisaties met een focus. Je kunt niet overal goed in zijn. Focus biedt een opstap naar prestatiegedrevenheid. Geelen en de Waal (2001) laten zien dat het er om gaat de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen te krijgen en bepleiten de toepassing van ICT. Sommige auteurs wijzen op de gevolgen van de afwezigheid van focus. Een helder focus blijkt een conditie te zijn voor prestatiemanagement.

Prestatiemanagement moet de aandacht van de gehele organisatie op het behalen van de doelstellingen. Geleidelijk aan trekt de mist op. Het wordt duidelijk dat het focus bijvoorkeur een strategisch focus moet zijn. In de strategy focused organisatie weten de individuele manager en medewerker hoe zij kunnen zelf bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen (Kerklaan, 2001; Zomerdijk, 2007). Hierbij heeft de middle manager een belangrijke taak. Het gaat hierbij om het vertalen, toelichten en uitleggen van de organisatiedoelstellingen richting de medewerkers. En vervolgens hen te prikkelen om zelf aan te geven welke bijdrage zij daaraan kunnen leveren (Pol, 2004).

Volgens Kerklaan en Hoogendijk (2004, 2006) levert het sturen op organisatiedoelen meer op dan het volgen van een prestatiemanagementmodel. Door sturing op organisatiedoelen is een organisatie continue bezig is zich af te vragen hoe ver ze al gekomen is, welke subdoelen ze nu moet nastreven en wat daarvoor nodig is. Hoe complexer organisaties en hoe ingewikkelder de besturingsopdracht aan het management des te sterker is de behoefte aan eenvoudige hulpmiddelen om de feitelijke prestatie te meten. Vanuit het management bestaat er de behoefte om in één oogopslag te kunnen opmaken hoe de organisatie ervoor staat (Zomerdijk, 2007).

Hierbij wordt vaak gegrepen naar ‘dashboard’ instrumenten, waarbij met financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren de strategie wordt gemonitord. Een golf van informatie over performance-indicatoren en resultaatmanagement rolt wereldwijd door de organisaties (Mastenbroek, 1998). Het bekendste voorbeeld van zo’n dashboard is de Balanced Scorecard. Mogelijk daarom wordt dat dan ook door verschillende auteurs kritisch geanalyseerd. De Jong, van der Vossen en Koster (1999) merken in hun artikel op dat de BSC niet noodzakelijkerwijze sturing geeft op aandeelhouderswaarde, terwijl dat toch vaak het belangrijkste criterium is in de profitsector. Zij gaan daarom een stap verder en koppelen de concepten van de Balanced Scorecard en Value Based Management. Het resultaat hiervan is dat organisaties een beter inzicht verkrijgen in welke operationele activiteiten daadwerkelijk waarde creëren. Op deze ‘waardestuwers’ moeten we dus gaan sturen. Het werken met dashboards verloopt in de praktijk vaak niet zo vlekkeloos als tevoren gedacht.  Vooral de implementatie wordt onderschat, oftewel de vertaling naar de praktijk. Het advies van de auteurs is duidelijk: ‘Keep it simple!!’ (Kerklaan,1998; Mastenbroek, 2002); Motiveer!!’ (Mastenbroek, 2002) en ‘Niet teveel!!’ (Hoppenbrouwers, 2002).

Het dashboard bevat nogal eens een te uitgebreid scala aan indicatoren, waardoor er information overload ontstaat. Het overzicht raakt zoek. Dat geldt zeker ook in de publieke sector (Kerklaan, 2007). Door de focus op een beperkt aantal indicatoren wordt er gestuurd op de onderwerpen die er écht toe doen. Managers hebben vaak de (controle)neiging hebben om een uitgebreid dashboard samen te stellen. Het  is echter cruciaal dat deze verleiding wordt weerstaan.

Wie nog over het werken met dashboards meer wil lezen, verwijs ik naar de volgende hiervoor aangehaalde bijdragen die op Managementsite zijn gepubliceerd:

• Kerklaan, 1998, Indicatoren: Simpel, Snel en Motiverend
• Mastenbroek, 1998, Performance Management, tot mislukken gedoemd?
• De Jong, van der Vossen en Koster, 1999, De Value Based Scorecard
• Geelen en De Waal, 2001, Het prestatiemanagementportaal
• Kerklaan, 2001, The Strategy-Focused Organization
• Mastenbroek, 2002, Werken met prestatie-indicatoren
• Hoppenbrouwers, 2002, De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering, deel 1
• Kerklaan en Hoogendijk, 2004, Het INK-model als zinsbegoocheling
• Pol, 2004, Prestatiemanagement: leve het middle managment!
• Vergouw, 2004, De Strafschop naar de ultieme penalty II
• Zomerdijk, 2007, Monitoren middels prestatie-indicatoren
• Kerklaan en Hoogendijk, 2006, Maken modellen waar wat ze beloven?
• Kerklaan 2007, Commitment en control in de publieke sector

 2. Business Intelligence  wordt steeds belangrijker

Veel software wordt gepresenteerd als de ideale prestatiemanagementtool of de idealse digitale scorecard. De praktijk blijkt minder fraai en nogal eens onderschatten managers hoeveel input zij zelf moeten leveren om met dergelijke tools aan de slag te kunnen. Toch ontkomt men er niet aan om in ICT te investeren. Dat opent de weg naar Business Intelligence: ‘’een verzameling van ICT-hulpmiddelen dat prestatiemanagement als proces in organisaties ondersteunt en daadwerkelijk vorm en inhoud geeft” (Van Beek, 2006). Het gaat om prestatie-informatie die consistent is (‘one copy of the thruth’) en waarmee een dashboard kan worden gevuld maar ook diepgaande analyses mogelijk worden. In die situatie bestaat prestatie-informatie uit meer dan standaardrapportages. Geelen en De Waal (2001) geven in hun bijdrage aan dat de inzet van IT is essentieel voor het creëren van transparantie van informatie. Geelen en De Waal gaan hierbij in op het belang van een digitale ingang, het prestatiemanagementportaal, waarbij managers overal in de organisatie op elk gewenst tijdstip via een one-stop-shop de benodigde prestatie-informatie kunnen benaderen en binnenkrijgen. Het prestatiemanagementportaal is een wezenlijk onderdeel van de prestatiegedreven organisatie omdat het de basis is voor verdergaande prestatieanalyse. Deze manier van management wordt management by surfing around genoemd.

Ook Widdows (2006) ziet de importantie in van huidige technologieën. Nieuwe database toepassingen worden een belangrijk hulpmiddel om verspillingen te traceren en effectiviteit te maximaliseren. Door computermodellering kan verbetering van de bedrijfsvoering proactief plaats vinden.  Prestatieverhoging wordt meer dan ooit effectief en rendabel.  Flexibele en ondersteunende ICT toepassingen zijn zelfs noodzakelijk om prestatiemanagement te optimaliseren. Zo beschrijft Van der Vossen (2001) -in een casestudy- dat de mislukte invoering van de Balanced Scorecard te wijten was aan een gebrek aan informatietechnologie in de betreffende organisatie.

Aangehaalde referenties van managementsite:

• Vossen, Van der, 2001, Sturen en veranderen met managementinstrumenten
• Geelen en De Waal, 2001, Het prestatiemanagementportaal
• Widdows, 2006, Effectiviteit eist voorrang op efficiency
• Zie voorts: Beek, D. van, De intelligente organisatie

3. Naast Control, ook Commitment

Prestatiemanagement moet ertoe leiden dat alle organisatieleden doen wat goed is voor de toekomst van de organisatie zodat gewenste en geplande resultaten worden gerealiseerd. De auteurs geven aan dat maar al te vaak de prestaties die men vooraf voor ogen had niet worden gerealiseerd. Zelfs als men veel energie steekt in het bouwen van ingenieuze systemen,  gaat men daar niet meer prestatiegedreven van werken  volgens Ardon en Serrurier Schepper (2003). Idem Ardon en de Waal (2002). In 60% van de organisaties die ‘prestatiemanagement invoeren' wordt geen prestatieverbetering gesignaleerd. Het goede nieuws is dat de andere 40% de prestaties wel verbeteren (Ardon en De Waal, 2002). Wat ligt ten grondslag aan dit verschil? Verschillende auteurs wijzen in een verklaring naar ‘zachte’ gedragsfactoren.

Kerklaan en Zomerdijk (2008) geven aan dat de ingrediënten voor een hoogpresterende organisatie (HPO) bekend zijn, namelijk control én commitment. Zowel harde als zachte factoren zijn relevant. Ze beschrijven aan de hand van informatie uit het rapport Coronel dat Ajax geen HPO is. De harde kant klopt niet (geen dashboard) maar de zachte kant klopt ook niet. De spelers voelen zich niet gecommitteerd aan de club; aan traditionele waarden zoals het opleiden van jeugdspelers wordt minder belang gehecht. Ook Ardon en De Waal (2002) geven aan dat het prestatiemanagementsysteem goed gestructureerd moet zijn, maar dat om het systeem te laten werken het prestatiegerichte gedrag van managers en medewerkers cruciaal is. De indicatoren moeten niet als controle-instrument van bovenaf worden gezien, maar juist als hulpmiddel voor verbeteringen. Bij de wijze van totstandkoming van deze prestatie-indicatoren liggen volgens Mastenbroek (1998) grote kansen voor huidige organisaties. Idem van Iperen (2001, De Balanced Scorecard in de praktijke). Door de betrokkenen zelf de relevante indicatoren te laten ontwikkelen wordt   optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare kennis in de organisatie. Bovendien worden indicatoren zo niet gezien als controle-instrument van het management, maar als eigen indicatoren voor de ondersteuning van het verbeteringsproces.

In aansluiting op Mastenbroek (1998) wordt in een beschouwing (Kerklaan, 2001) over het boek ‘the strategy focused organization’ van Kaplan en Norton opgemerkt dat participatie noch wordt genoemd noch wordt uitgewerkt bij de principes waarop de BSC is berust. Strategie-implementatie lijkt voor Kaplan en Norton een rechtlijnig proces waarin personeel een schakel is die op een bepaald moment aan de beurt komt. Hierdoor verwordt het communicatieproces al snel tot een tell en sell proces, hetgeen nou juist voorkomen moet worden. Commitment wordt hierdoor ondermijnd, mensen worden gezien als robots waarbij je die je met een knop kunt besturen (Ardon en Van den Eshof, 2004).

De lijn is dus dat de combinatie van control en commitment nodig. Het installeren van systemen en structuren die voor prestatiemanagement is niet genoeg voor het behalen van betere prestaties. De crux is dat organisatieleden ook prestatiegericht gaan handelen. Dat betekent dat zij zich dienstbaar maken aan de organisatiedoelstellingen (Ardon en Serrurier Schepper, 2003). Zorgen dat de mensen in een organisatie doen wat in het belang van de gehele organisatie. Dat is één van de belangrijke uitdagingen van top- en andere managers (Van der Vossen, 2001).

Degenen die speciaal belangstelling hebben voor het thema control en commitment verwijs ik naar:

• Iperen, Van, 2001, De Balanced Scorecard in de praktijk
• Kerklaan, 2001, The Strategy-Focused Organization
• Vossen, Van der, 2001, Sturen en veranderen met managementinstrumenten
• Ardon en De Waal, 2002, Hoe prestatiegedreven zijn Nederlandse Organisaties?
• Ardon en Serrurier Schepper, 2003, Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk!
• Ardon en Van den Eshof, 2004, De bionische medewerker
• Kerklaan en Zomerdijk, 2008, Op weg naar een hoog presterende organisatie?

4. Prestatiemanagement beter verbinden met succes

In de afgelopen 10 jaar is er veel kleur aan prestatiemanagement toegevoegd. Was prestatiemanagement aanvankelijk nog een instrumenteel getint vraagstuk voor managers, nu heeft het drie nieuwe dimensies gekregen.

1. Prestatiemanagement zorgt ervoor dat er van hoog tot laag en van links tot rechts in de organisatie aan dezelfde strategische opgave wordt gewerkt.
2. Daarbij is niet alleen een fraaie maar beperkte set indicatoren van waarde, maar ook een set data waarmee diepgaande analyses kunnen worden uitgevoerd om indicatorwaarden te verklaren. ICT is hierbij niet weg te denken.
3. Control met dashboards, hoe fraai uitgedacht ook, kan nooit volstaan. Het zoeken is naar commitment dat de zelfsturing versterkt met als gevolg dat de cijfers van betekenis worden in een leerproces.

Het effect van deze ontwikkelingen is dat prestatiemanagement nog meer dan voorheen met het succes van de business is verbonden. Dat maakt prestatiemanagement nog veel interessanter dan het al was.