- Inleiding
- Een Paard van Troje, maar dan omgekeerd …
- 'Wat mankeert er aan?'
- Terug naar de kern met een slanke werkwijze
- Intensieve gesprekken over prestaties
- Planningsgesprekken
- Voortgangsgesprekken
- Beoordelingsgesprekken
- Conclusie
- Stelling
- Literatuur
'Hoe komt het dat je de afgesproken kostenreductie nog niet hebt gerealiseerd?'
'Ik zit al een paar weken te wachten op een goed overzicht van de Administratie. Ik heb natuurlijk wel stuurinformatie nodig.'
Inleiding
Prestatiemanagement is al enkele jaren 'hot'. En in het huidig economisch tij zal de behoefte alleen maar toenemen om de prestaties te verhogen. Klantenbinding, marktaandeel en kosten zijn op het moment veel gehanteerde stuurcriteria. Maar in de huidige economische situatie zal men ook willen dat het prestatiemanagement daadwerkelijk tot betere prestaties leidt. En dan valt er heel wat te leren van de afgelopen jaren.
Prestatiemanagement kent vele vormen en concepten, zoals Value Based Performance Management (vooral gericht op aandeelhouderswaarde), de Balanced Scorecard (integrale sturing) en EFQM (kwaliteitsverbetering). Met deze concepten is en wordt hard gewerkt de prestaties te verhogen. En dat levert slecht en goed nieuws op. Het slechte nieuws is, dat zo'n 60% van alle organisaties die - zoals men dat noemt - 'prestatiemanagement invoeren', hun prestaties NIET verbetert (Ardon en de Waal, 2002). Het goede nieuws is, dat 40% de prestaties WEL verbetert. De hamvraag is: wat maakt of een organisatie er wel of niet in slaagt de prestaties te verbeteren? In dit artikel doen wij een gooi naar het antwoord op basis van een groot aantal werkconferenties en ervaringen met de begeleiding en advisering omtrent prestatiemanagement. Bovendien leest u suggesties hoe u de kans van slagen aanmerkelijk kunt vergroten. Onze inzet: prestatiemanagement kan helemaal niet worden ingevoerd.
Een Paard van Troje, maar dan omgekeerd …
Op grote schaal horen we de uitdrukking: "we hebben prestatiemanagement ingevoerd" of "we gaan prestatiemanagement invoeren". Ons inziens kiest men daarmee een manier van kijken die de kans op succes meteen behoorlijk reduceert. Met de term 'invoeren' wordt een aantal sterke beelden opgeroepen: van buiten naar binnen, iets wat er nog niet is, iets wat mensen niet kennen en kunnen.
Door deze manier van uitdrukken komt de nadruk sterk te liggen op 'het systeem'. Er ontstaat een beeld dat er een systeem naar binnen wordt gereden van waaruit 'als vanzelf' allerlei mooie effecten tevoorschijn komen. Een soort Paard van Troje dus, maar dan omgekeerd ….
Maar is het werken aan goede resultaten echt zo nieuw? Is er in de gemiddelde organisatie voor de 'invoering' van prestatiemanagement geen aandacht geweest voor gewenste resultaten? Liep men maar een beetje rond? Dat is maar zeer de vraag.
Juist deze 'invoer'-manier van praten over prestatiemanagement is ons inziens de basis van de tegenvallende opbrengsten. Prestatiemanagement kun je wat ons betreft NIET invoeren, maar kun je alleen versterken. Prestatiemanagement gaat immers vooral over de mate waarin medewerkers in ondernemingen zich verantwoordelijk voelen en inzetten voor het behalen van de 'gewenste' resultaten. De uiteindelijke effectiviteit van prestatiemanagement wordt (dus) bepaald door de mate waarin individuele medewerkers hun gedrag effectief inzetten om hun prestaties positief te beïnvloeden. Een systeem voer je in, effectief gedrag kun je niet invoeren. Effectief gedrag (de schouders zetten onder de gewenste resultaten) versterk of ontwikkel je.
'Wat mankeert er aan?'
Het is gemakkelijk gezegd om 'prestatiemanagement in te voeren'. De kernvraag is echter: voor welke kwaal moet dat de oplossing zijn? Wat ontbreekt er? Wat is de kern van het probleem? Bij doorvragen komen vaak één of meer van onderstaande punten naar voren. Herkenbaar voor u?
- Onvoldoende zicht op resultaten, onvoldoende focus
Er ontbreekt een heldere strategie met focus, die is door te vertalen naar eenheden, afdelingen, teams en individuele medewerkers. - Onvoldoende zicht op effectiviteit/efficiency van werkzaamheden
Heldere afspraken beperken zich tot de hoogste echelons in de vorm van jaarplannen. Op een lager niveau heeft men een slecht beeld van de inhoud van die jaarplannen en al helemaal niet wat de consequenties daarvan zijn voor het eigen werk. Als gevolg worden plannen vaak niet gerealiseerd. - Onvoldoende (effectieve) gesprekken over resultaten
Dit punt is in onze ervaring het meest onderbelicht. Als er al afspraken gemaakt zijn op verschillende niveaus over te behalen resultaten, wordt er nauwelijks over de voortgang gesproken. Immers, we hebben het veel te druk of we vinden het moeilijk om elkaar ook écht aan te spreken op de niet behaalde resultaten.
Als er dan toch over gesproken wordt, dragen de gesprekken relatief weinig bij aan het verantwoordelijkheidsgevoel voor en inzicht in de (totstandkoming van) eigen resultaten.
Terug naar de kern met een slanke werkwijze
Het gevaar van 'prestatiemanagement invoeren' is dat alle blinkende knoppen, rapportages en methoden afleiden van waar het echt om gaat: gerichte gesprekken over wat de gewenste prestaties zijn, hoe ieder daarin bijdraagt en hoe resultaten (alsnog) kunnen worden behaald.
Veel beter werkt een zo slank mogelijke werkwijze, die structuur biedt aan de vertaling van de ondernemingsstrategie naar afdelings-, team- en individuele prestaties. Een werkwijze die niet afleidt van de kern van de zaak, maar daaraan faciliterend is. In onderstaand schema staat een dergelijk overzicht.
Prestatiemanagement gaat er in de kern om dat alle organisatieleden de dingen doen die goed zijn voor de onderneming en dat daarmee de gewenste en geplande resultaten worden gerealiseerd. Niet meer en vooral niet minder. Bovenstaand schema geeft een heel basale structuur weer voor het proces dat hiertoe moet leiden. Vanuit de plannen van het organisatieonderdeel maken leidinggevenden (op alle niveaus) met hun medewerkers plannen op individueel niveau: wat wordt ieders individuele bijdrage om de gemeenschappelijke doelen te realiseren? Door het jaar heen vinden voortgangsgesprekken plaats tussen leidinggevende en medewerkers om aan het einde te evalueren in een beoordelingsgesprek. Deze structuur is kinderlijk eenvoudig. Dat helpt. Om de gesprekken zodanig in te richten dat die daadwerkelijk leiden tot (betere) prestaties, blijkt in praktijk minder eenvoudig …. En daar wringt 'em vaak de schoen.
Intensieve gesprekken over prestaties
Nu volgt een aantal inzichten die u vanuit uw managementrol direct kunt inzetten om daadwerkelijk de prestaties te verhogen. De inzichten zijn geclusterd rondom de drie gespreksmomenten.
Planningsgesprekken
Het onderstaande voorbeeld illustreert wat er kan gebeuren als u 'prestatiemanagement invoert' als iets extra's en nieuws. Het staat al gauw naast 'het echte werk'.
| In de technische onderneming werkt men met de balanced scorecard. 'In de huidige markt is het extra van belang dat we onze meters in de gaten houden', zegt de directeur. 'Ziet u een verbetering van de prestaties in de onderneming?' Na enige stilte: 'Nee, maar dat is natuurlijk ook niet zo één op één zichtbaar te maken. Het gaat er mij eerst om dat de mensen het over de doelstellingen hebben.' 'En, hebben ze het erover?' 'Met de druk van de markt komen we er lang niet altijd aan toe om het erover te hebben, we moeten nu zorgen dat we aan werk komen ….' |
Het doel van het planningsgesprek is dat u als manager met uw medewerker gezamenlijk tot overeenstemming komt over de te behalen doelstellingen voor het aankomende jaar. Deze doelen dienen aan te sluiten op het gemeenschappelijke jaarplan op ondernemings-, onderdeel- of teamniveau. Onderstaande typeringen illustreren veel voorkomende valkuilen.
De directieve manager die zijn medewerkers de nog af te spreken targets oplegt, roept al gauw weerstand op. De afwachtende manager die de inbreng volledig aan de medewerker overlaat, verliest gemakkelijk de aansluiting op het gemeenschappelijke plan. De handige manager die een onderhandelingssituatie inclusief wisselgeld creëert, ondermijnt zijn geloofwaardigheid en eigen positie. De sneltevreden manager die vage afspraken maakt, komt zichzelf tegen als de medewerker het anders uitlegde. De beheersende manager die zich de exclusieve kennis van de jaarplannen toeeigent, creëert weinig verantwoordelijkheidsgevoel voor die plannen bij zijn medewerker.
Effectieve managers onderscheiden zich door een heel andere invulling van het planningsgesprek. Allereerst maken zij heldere afspraken die voldoen aan het welbekende SMART principe. Door met elkaar het doel specifiek te maken, helder te omschrijven hoe je de targets gaat meten, de targets door beide partijen te laten accepteren, deze ook realistisch (ambitieus, maar wel haalbaar) te houden en duidelijk vast te leggen op welk tijdstip deze gerealiseerd moeten zijn, zijn de afspraken voor zowel de manager als de medewerker helder.
Vervolgens blijken de meest effectieve managers zich ervan bewust dat de kern van het planningsgesprek is te komen tot doelstellingen die én bij het gemeenschappelijke 'jaarplan' aansluiten én 'het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker' stimuleren. De handvatten daarvoor zijn even simpel als krachtig. Uitgangspunt is het jaarplan dat gezamenlijk op organisatie-, afdelings- of teamniveau is vastgesteld. Door de individuele medewerker ter voorbereiding op het planningsgesprek vanuit het gemeenschappelijke jaarplan doelstellingen te laten formuleren voor zichzelf is het kader helder én ligt de eerste stap bij betrokkene zelf. Doelen zullen dan niet 'uit de lucht gegrepen' worden, maar krijgen hun rechtvaardiging vanuit het jaarplan. Uiteraard bepaalt de manager ter voorbereiding ook welke afspraken met individuele medewerkers nodig zijn om de gemeenschappelijke doelen te kunnen realiseren.
Indien het voorstel van de medewerker achterblijft bij de verwachtingen van de manager, liggen drie mogelijke gevaren op de loer:
'Jouw voorstel is al heel mooi, laten we daar van uitgaan' (en ons jaarplan niet realiseren).
'Jij zet veel te laag in; je zult de door mij geformuleerde doelstellingen moeten halen' (waarvoor jij je niet verantwoordelijk voelt).
'O.k., laten we elkaar in het midden treffen' (en daarmee mijn wisselgeld benutten…).
Effectiever is de manager die met zijn medewerker op zoek gaat naar de factoren die de medewerker belemmeren om 'hoger in te zetten'. Hiertoe stelt de manager open vragen: 'wat zijn de belangrijkste belemmeringen?', 'wat zou je kunnen doen om het doel dichterbij te brengen?', 'welke rol zou ik daarin kunnen spelen?' Hieruit kunnen zowel acties voor de medewerker áls voor de manager voortvloeien. Zo ontstaan afspraken die aansluiten bij het jaarplan én waaronder de medewerker zijn schouders wil zetten.
Tot slot komt het steeds vaker voor dat men ook afspraken wil maken ten aanzien van gedrag (prestatiemanagement in combinatie met competentiemanagement), bijvoorbeeld 'meer klantgericht handelen' of 'pro-actiever opstellen'. Een belangrijke valkuil is dat managers zich dan in ingewikkelde bochten gaan wringen om doelen voor medewerkers te formuleren. Juist bij gedrag werkt het vaak goed de medewerker zelf doelen te laten formuleren met behulp van gerichte vragen. Bijvoorbeeld: 'wat zie jij als de belangrijkste momenten in jouw werk waarop het aankomt op klantgerichtheid?', 'hoe zou je op die momenten willen handelen?' en 'hoe maken we dat zichtbaar?'. Zo maakt u afspraken waarvoor de medewerkers zich persoonlijke verantwoordelijk voelt. Overigens is het soms lastig om meetbare gedragsafspraken te maken; 'zichtbaarheid' is dan al heel mooi.
Voortgangsgesprekken
Nadat de afspraken gemaakt zijn, komt het erop aan gezamenlijk de vinger aan de pols te houden. In praktijk blijken de voortgangsgesprekken nogal eens het ondergeschoven kindje 'omdat het nu eenmaal zo druk is'. Als de gesprekken plaatsvinden, leiden ze lang niet altijd tot meer prestatiegericht gedrag, maar veeleer tot machteloosheid en ondermijnd verantwoordelijkheidsgevoel.
| 'Het aantal klantenbezoeken blijft achter op de doelstelling. Hoe komt dat?' 'Mijn directe collega werd ziek en ik kreeg van jou andere opdrachten', of 'De markt zit tegen en de ICT-ondersteuning deugt niet', of 'er is geen helder beleid' ...De klassieke en bijna reflexmatige vraag bij achtergebleven resultaten is 'de waarom-vraag'. En net deze vraag leidt tot antwoorden waarmee de manager niet verder komt. De 'waarom-vraag' leidt automatisch tot defensief gedrag. De 'waarom-vraag' stimuleert geen verantwoordelijkheidsgevoel, maart ondermijnt het juist: de focus komt te liggen op die zaken waarop de medewerker geen invloed heeft. De vraag stimuleert daarmee een gevoel van machteloosheid in plaats van initiatief. De 'waarom-vraag' lijkt heel confronterend, maar is feitelijk juist heel veilig: meer of minder bewust bouwt de manager een ontsnapping in voor zijn gesprekspartner. Zonder het te zeggen, zegt hij eigenlijk 'we gaan het niet echt over jouw inzet en effectiviteit hebben'. |
'Het aantal klantenbezoeken blijft achter op de doelstelling. Wat heb je de afgelopen periode gedaan om je doelstelling te halen?'
'Ik heb regelmatig gebeld om afspraken te maken.'
'Wat leverden deze telefoongesprekken op?'
'Eigenlijk heel weinig.'
'Wat bedoel je?'
'Meestal kom ik niet verder dan de secretaresse.'
'Wat in jouw aanpak zou daar aanleiding toe kunnen geven?' Lange stilte …
'Ik wil niet al te opdringerig overkomen. Dat werkt averechts. Maar zo kom ik ook niet verder.'
'Hoe zou je verder kunnen komen, zonder al te opdringerig te zijn?'
Heel anders dan de 'waarom-vraag' werken de vragen die gaan over de eigen invloed op de targets en die het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker stimuleren. Voorbeelden van dergelijke vragen zijn:
- Wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je targets te realiseren?
- Wat was het meest effectief in je aanpak?
- Wat vond je minder effectief?
- Wat vind je het allermoeilijkst?
- Wat heb je tot op heden gedaan om daarmee om te gaan?
- Welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te realiseren?
- Welke acties heb je voor ogen?
- Wat heb je van wie nodig?
Deze vragen gaan nadrukkelijk eerst over de afgelopen periode, alvorens in te gaan op de 'mogelijke oplossingen'. Indien de manager meteen naar oplossingen vraagt, zal hij de medewerker veelal frustreren. Als het zo gemakkelijk was voor de medewerker, had deze het al wel gedaan. De vragen over de afgelopen periode helpen de medewerker om op zoek te gaan naar 'het lek' in diens aanpak.
Bovenstaande vragen maken de medewerker bewust van zijn eigen invloed om de targets alsnog te realiseren én stimuleren zijn verantwoordelijkheidsgevoel (zie ook Covey, 1999). Dergelijke gesprekken krijgen al gauw een intensief karakter, omdat zij over de persoon zelf gaan. Als manager forceert én helpt u de medewerker na te denken over hoe hij (nog) effectiever kan bijdragen aan de gemeenschappelijke plannen.
Beoordelingsgesprekken
Tot slot worden aan het eind van het jaar beoordelingsgesprekken gevoerd. Tijdens die gesprekken worden alle resultaten van het afgelopen jaar besproken en beoordeeld. Naast het beoordelingselement is nu vooral een evaluatie van de eigen invloed van de medewerker van belang.
In een beoordelingsgesprek is het dan ook noodzakelijk om stil te staan bij de positieve resultaten van de medewerker en daarbij na te gaan wat de medewerker zelf gedaan heeft om tot die resultaten te komen. Ook bij de achtergebleven resultaten tracht de manager te achterhalen én de medewerker te laten nadenken wat de medewerker wel/niet gedaan heeft om de targets te realiseren, middels het stellen van vragen over diens eigen rol. Bij het beoordelingsgesprek ligt wederom de nadruk op de eigen invloed en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor diens bijdrage aan de gemeenschappelijke resultaten.
Conclusie
Prestatiemanagement is al enige tijd 'hot', maar eigenlijk is er niets nieuws onder de zon. Door te spreken over het 'invoeren' van prestatiemanagement, komt de nadruk veelal te liggen op het instrument.
Ons inziens kunt u prestatiemanagement niet invoeren, maar kunt u wel prestatiegericht gedrag van uzelf en uw medewerkers ontwikkelen. Instrumenten die hanteerbare stuurinformatie bieden zijn daarbij ten hoogste (belangrijke) ondersteuning, maar nooit de kern.
De ontwikkeling van prestatiegericht gedrag is iedere dag een uitdaging voor managers op alle niveaus, maar kunnen worden gestructureerd in een drietal momenten: het plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken.
Van de managers vraagt het daadwerkelijk realiseren van betere prestaties vier eigenschappen.
'The four habits of highly effective performance managers':
- Een attitude gericht op ontwikkelen
- Actieve aandacht voor de voortgang
- De juiste vragen
- Een focus op het stimuleren van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers
Stelling
Prestatiemanagement kan niet worden ingevoerd. Ten hoogste kan het worden ontwikkeld.
Arend Ardon is vennoot van Holland Consulting Group. Muriel Serrurier Schepper was tot voor kort als adviseur in dienst van Holland Consulting Group en is thans verbonden aan First Level Young Executives.
Literatuur
- A.J. Ardon, A.A. de Waal. Prestatiemanagement in de praktijk; de slaag- en faalfactoren. In: Kwaliteit in Bedrijf, Amsterdam: Koggeschip vakbladen, mei 2002.
- S. Covey. The Seven Habits of Highly Effective People; restoring the character ethic. New York: Simon and Schuster, 1989.
De rubriek PERFORMANCE MANAGEMENT van ManagementSite verschaft u online en continu interessante bijdragen. Zie bijvoorbeeld:
Gerelateerde artikelen
Met klare taal bereik je topprestaties met je team
Marjan Haselhoff
Performance leader worden ? Koppel prestaties aan risico’s !
Alwin Peppelenbosch
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Onvoldoende zicht op resultaat
Onvoldoende zicht op effectiviteit en efficiency
Onvoldoende monitoring en regie
Wat ik mis, zijn de problemen die de werknemers hebben met onvoldoende prestatiemeting en prestaitesturing. Sterker nog zijn er geen werknemers die gebaat zijn bij onvoldoende prestatiemeting en prestatiesturing? Zolang je van prestatiemeting en prestatiesturing geen instrument maakt dat zowel in het voordeel van managers als van werknemers dan wordt het moeilijk om succesvol te implementeren. Voortgangsbesprekingen, tussentijds evaluatiesen gezamenlijk vast stellen van doelen zullen dan wel helpen om het systeem draaiende te houden, maar zodra het management de focus verliest en het geen aandacht meer geeft is het weer afgelopen.
Mijn indruk is dat de koppeling tussen doelen van werknemer en doelen van de werkgever vaak ontbreekt, vooral in grote bedrijven. Hier liggen deze doelen ook mijlenver uit elkaar. Medewerkers hebben vaak geen flauw benul van wat hun inzet bijdraagt aan het bedrijfsdoel. Het lijkt handiger het doel van het totale bedrijf op te delen naar doelen voor afdelingen, die bijdragen aan het totale doel. De medewerker kan zijn bijdrage leveren aan het afdelingsdoel, dat veel meer in zijn belevingswereld past, waarvoor hij verantwoordelijkheid voelt en waarvoor trots kan worden gevoeld als dit wordt gerealiseerd. Er is eenvoudiger vast te stellen hoe de persoonlijke doelen van een medewerker een bijdrage kunnen leveren aan het afdelingsdoel.
Daarbij is het van groot belang dat de medewerker wordt gekend in de doelen die een manager van een afdeling dient te realiseren: maar al te vaak houdt de manager er een dubbele agenda op na en probeert hij een medewerker een richting uit te sturen waarvan de medewerker geen idee heeft wat het nut daarvan is. Hij zal zich hier dan ook niet verantwoordelijk voor voelen.
Ik heb bovenstaand artikel met veel interesse gelezen. Ik ben sinds enkele jaren bezig om bij verkooporganisaties prestatie-indicatoren en effectief verkoopmanagement te implementeren en heb daarvoor zeer praktische modellen en methodes ontwikkeld, die elke keer weer goed blijken te werken.
Ik geef daarin ook trainingen aan salesmanagers en presentaties aan DGA's. Indien u interesse mocht hebben in meer informatie, ben ik gaarne bereid deze te verschaffen t.b.v. een artikel of presentatie.
Met vriendelijke groet,
Arnold Einhaus,
Directeur !Mercure Advies.
Bijna iedere organisatie kent wel rapporten. In deze rapporten zijn indicatoren opgenomen, die dus een meting geven van je proces en de prestatie weergeven. Wat Leo Kerklaan aandraagt in zijn boek "De cockpit v/d organisatie" is dat je moet bouwen op wat er reeds bestaat, dus verder moet ontwikkelen. Juist de fases na de meting (dus gerichte acties ondernemen en evalueren) worden niet doorlopen waardoor de regelkringen nooit voltooid worden en waardoor je je prestaties niet kunt verbeteren danwel beheersen. Prestatiegericht gedrag ontwikkelen bij medewerkers is mijns inziens een onderdeel van het geheel.
Ik had eigenlijk voor een vennoot v/d Holland Consulting Group wel verwacht dat er ingehaakt zou worden op het boek v/d Leo Kerklaan, een firmant van de HCG.
Voor mijn afstudeeropdracht ben ik aan het kijken hoe de productie binnen een grote onderneming effectiever bestuurd kan worden (van uitvoering t/m directie). Ik heb informatiebehoeftes van de stakeholders achterhaald en de zoekvelden vertaald naar indicatoren. De invoering van een ERP-pakket moet ondersteuning gaan bieden wat betreft informatievoorziening. Ik heb erg vaak het boek van Kerklaan ter hand genomen. Helaas zal ik niet te weten komen wat de 'houding' v/d mensen zal zijn na invoering van het 'systeem', omdat ik dat mijn opdracht al afgerond heb.
Het systeem op zich zal toch op een of andere manier moeten worden ingevoerd. Dit alleen al om opleiding en mogelijke regelementen voor deze werkwijze te kunnen bepalen.
Het proces en de implementatie in de organisatie zal zich gelijdelijk moeten ontwikkelen in de organsatie.
Dus geheel eens met de stelling ben ik het niet.
Met vriendelijke groeten,
Arjan.
Kun je dit iets toelichten? Dan zal ik weer reageren.
Hartelijke groet,
Arend Ardon
Met invoeren bedoel ik dat er hoe triest ook bedrijven zijn die niets hebben om personeel dan wel teams of afdelingen te beoordelen.
Overgaan van niets naar een redelijk systeem vergt inspraak van OR-en voor zover aanwezig.
Aanpassing van regelingen die zijn vastgelegd in bedrijfseigen regelingen of anders benoemd.
Ook wijzigingen van de wijze van het beoordelingsproces vraagt om een overzichtelijk en een goed gecommuniceerde procedure.
Dit is hetgeen ik bedoel, je kan toch niet zomaar overgaan op wat voor beoordeling dan ook.
Ik hoop dat ik mij hiermee voldoende heb verduidelijkt.
Bij voorbaat dank voor je reactie,
Met vriendelijke groet,
Arjan Oomen
Het is een interessant artikel waarin ik de stelling ondersteun. Het moet worden ontwikkeld en niet ingevoerd. Wel denk ik dat er een aantal randvoorwaarden zijn voor het ontwikkelen waarbij de belangrijkste is dat de organisatie er klaar voor is. Wat ik zie is dat organisaties bestaande problemen willen oplossen met het invoeren van (een vorm van) prestatiemanagement. Problemen/uitdagingen die eigenlijk randvoorwaardelijk zijn voordat je prestatiemanagement oppakt. Deze randvoorwaarden vind ik redelijk onderbelicht in veel artikelen.
Ik heb het dan over problemen als het niet goed aansluiten van bedrijfsprocessen tov elkaar, verschillende visie's, verkokering door gedrag, cultuurverandering.
In feite gaat ook dit artikel over een randvoorwaarde: smart communiceren met elkaar vanuit gelijke visies en doelstellingen.
Prestatiemanagement is een lange termijn implementatie die goed moet worden voorbereid en stapje voor stapje moet worden ingevoerd waarbij je de ambitie niet te hoog moet formuleren. Ik worstel zelf met het gegeven of je de randvoorwaarden gelijk op kan lopen met het invoeren van de eerste stapjes naar prestatiemanagement (a la BSC) of eerst de organisatie randvoorwaardelijk op orde moet krijgen om daarna te starten..