Schaalvoordelen: waarom gelooft men er nog in? (1)

Steeds weer lees ik verhalen over het behalen van schaalvoordelen. Hoe dat wel kan en hoe niet. Over fusies die toch vooral gerealiseerd moeten worden. Vanwege de schaalvoordelen, die in de huidige tijd van schaarse middelen, beslist gerealiseerd zouden moeten worden.

De beslissers willen op rationele gronden beslissingen nemen. De voordelen lijken rationeel. Maar de ervaring heeft geleerd dat bij al die fusies en andere schaalvergrotingen, de voordelen slechts zelden gerealiseerd worden. Langjarige ervaringen met niet gerealiseerde fusievoordelen zou een geweldig argument moeten zijn om in alle rationaliteit tot bezinning te komen!

Schaalvoordelen

Maar wat zijn dan die schaalvoordelen? Schaalvoordelen zijn besparingen die zo voor de hand liggen dat iedereen het snapt:

• Bij een fusie heb je nog maar 1 directeur nodig i.p.v. 2
  In de praktijk ontstaat er echter vaak een 2 hoofdige en soms wel 3 hoofdige directie na fusie
• Bij fusie kan de administratie worden samengevoegd. Heb je gegarandeerd minder mensen voor nodig
  Als het werk echt vermindert klopt dit, maar is dat ook zo? Daarnaast besluit men vaak vanwege toenemende professionaliteit (en vanwege grotere afstand van de directie tot de werkvloer) om meer te gaan registreren, meten en rapporteren.
• Bij fusie kun je ook op andere stafactiviteiten besparen
  Als je niet onmiddellijk de besparing realiseert, maar het enige tijd aan de aanwezige krachten in je bedrijf overlaat, blijkt opeens dat iedereen het toch weer erg druk heeft; of vanwege professionaliteitswensen worden nieuwe activiteiten ontplooid (dit keer dus als keuze van de leiding i.p.v. als oplossing door de medewerkers).

Iedereen snapt het principe van de schaalvoordelen, dus lijkt het logisch om te doen. Iemand die tegen is, is dwarsligger, iemand die niet met zijn tijd meegaat of gewoon reactionair. Dus wie heeft er nog het lef om tegen te zijn?

Rationeel met gesloten ogen

Toezichthouders moeten vanuit het belang van de organisatie en haar stakeholders beslissen over een eventuele fusie. Hoe kunnen ze nu tegen schaalvoordelen zijn: het levert immers of een goedkopere organisatie op, of het levert een hogere mate van professionaliteit op. In de meest ultieme vorm misschien zelfs wel allebei!

Ze moeten bovendien goed luisteren naar de professionele bestuurder. Die is voor! Om allerlei redenen, die vooral met die bereikbare voordelen te maken hebben. Dat zijn salaris gerelateerd wordt aan de omvang van de organisatie en dus ook stijgt, dat is uiteraard slechts bijzaak.
Soms is een bestuurder tegen! Dat is bijna altijd te verklaren uit het feit dat hij niet meer de baas zal zijn na de fusie. Of omdat hij zijn ziel en zaligheid in het bedrijf heeft gestopt en dan zijn ‘kindje’ moet loslaten. Strikt emotionele drijfveren dus, en die zal je als toezichthouder als zodanig moeten herkennen en terzijde moeten leggen.

Nog niet genoemd, maar zeker niet onbelangrijk zijn politieke elementen als status, macht, invloed. Dit kan er toe leiden (en dat gebeurt ook regelmatig) dat er beslissingen worden genomen waarvan men zich bewust is dat ze de beoogde voordelen op zijn minst uitstellen. De keuze wordt dan gerechtvaardigd door het argument dat het misschien wat langer duurt, maar dat de voordelen er wel komen en dankzij de nu gemaakte keuzes, de fusie er in ieder geval wel komt! In de praktijk leidt dit type uitstel tot afstel: de voordelen worden niet gerealiseerd.

Maar toch moet het goedkoper!

Gewenste besparingen zijn nog geen reden om te blijven doen wat altijd is gedaan. Want daarvan is nu wel gebleken dat het niet succesvol is. Het wordt hoog tijd om het denken in schaalvoordeel los te laten en te vervangen door andere zoektochten naar slimmer (en daarmee goedkoper) organiseren. Daarbij kunnen de volgende gedachten behulpzaam zijn:

• Het gegeven dat een medewerker die plezier heeft in zijn werk productiever is (effectiever en efficiënter);
• Het gegeven dat een medewerker die je meer betrekt bij wat er moet gebeuren, meer betrokken wordt bij het werk en bij de organisatie, en het feit dat een betrokken medewerker productiever is;
• Het feit dat als je een medewerker meer ruimte geeft voor zijn eigen professionaliteit, die professionaliteit zich ontwikkelt en bovendien betrokkenheid en plezier oplevert;
• Het feit dat door meer verantwoordelijkheid en dus ook vertrouwen, je meer verantwoordelijkheid en vertrouwen creëert, waardoor professionaliteit, betrokkenheid en plezier ook toenemen.

Ik denk dat het goed is als er in organisaties (en in de politiek!!!) eens goed over deze thema’s nagedacht wordt. Dat bestaat de kans dat er echt voordelen gerealiseerd gaan worden!