Stop met meer marketing

Bijna alle bedrijven willen groeien. Maar dat is lang niet altijd een goed idee. Wij betwisten de wenselijkheid van groei. Vanuit ruime ervaring met marktonderzoek en strategieformulering, zien wij dat groei vrijwel altijd op de agenda staat, maar vaak ook de nodige problemen met zich meebrengt. Groei heeft vele facetten. Behalve een effectieve inzet van de marketingmix, valt ook te denken aan een inschatting van de marktomvang en een passende timing van introductie binnen de productlevenscyclus. De verklaring voor de problemen die met groei gepaard gaan vonden wij in de theorie van de Grote Drie en de Oneindige Kleintjes. Organisaties met 5-10% marktaandeel hebben last van het verschijnsel "stuck-in-the-middle". Te klein om met marktleiders op prijs te concurreren, te generiek om een niche te bedienen. Herkenbaar? In dat geval: stop met meer marketing. De oplossing is drieledig. Onderzoek uw markt en businessmodel, herdefinieer uw markt en onderscheidend vermogen en bepaal of u voor een generalisten- of een specialistenstrategie gaat.

Wanneer marktpositie en groeiambitie botsen

Welke positie uw bedrijf ook inneemt in de markt, grote kans dat groei voor u een belangrijk agendapunt is. Vanuit onze ervaring met marktonderzoek en strategieformulering herkennen wij dit. Het recept voor groei lijkt vaak voor de hand liggend. Een onderscheidend product of dienst, een slimme timing, een pittige marketingmix, een dosis innovativiteit en voila! Toch lukt het niet iedere onderneming om te groeien en botsen marktpositie en groeiambitie regelmatig. Dat is het moment waarop meer marketing niet ook meer groei oplevert. Het is dan raadzaam te stoppen met meer marketing. De structuur van de markt heeft hier meer invloed dan u zou denken.

Voorbeeld

Ondanks de gecombineerde marketing van KPN en PCM geen succes voor DAG
In 1995 werd de gratis dagelijkse krant Metro gelanceerd in Stockholm, Zweden. De Metro-formule staat voor “de laatste 24 uur in 20 minuten”. Vandaag de dag wordt Metro uitgegeven in 19 landen en in 55 verschillende edities. In Nederland wordt Metro dagelijks gelezen door iets minder dan 2 miljoen mensen. Dit maakt de krant in bereik het tweede dagblad van Nederland. In 1999 werd Spits de tweede gratis krant van Nederland en De Pers volgde als derde in januari 2007. Aanvankelijk stond De Pers voor “gratis, maar niet goedkoop”, inmiddels is dat “werkt bevrijdend”. In mei 2007 tenslotte, werd het gratis dagblad DAG gelanceerd. DAG was een initiatief van KPN en PCM en redactioneel was er sprake van samenwerking met De Volkskrant. In oktober 2008 verscheen de laatste editie van DAG. De reden voor het stopzetten? Een woordvoerder van PCM formuleerde het zo: “DAG is er niet in geslaagd om in de felle concurrentiestrijd met de andere gratis kranten, voldoende adverteerders aan zich te binden. Door deze moeilijke omstandigheden in de markt voor gratis kranten en met onzekere vooruitzichten zien PCM en KPN onvoldoende perspectief om de krant binnen afzienbare tijd winstgevend te maken”.

Onmogelijke groei

De verklaring waarom groei niet altijd mogelijk is, is te vinden in de theorie van de Grote Drie en de Oneindige Kleintjes. Deze theorie zegt dat iedere markt op den duur evolueert naar een evenwicht met drie grote generalistische bedrijven (marktaandeel > 10%) en een groot aantal kleine specialisten (marktaandeel < 5%). De betreffende markt is een ideaal klimaat voor stabiliteit van winstgevend-heid van deze bedrijven. Deze theorie botst met de aanname dat er sprake is van een positief lineair verband tussen marktaandeel en prestaties. Hetgeen betekent, dat uw onderneming lang niet altijd goed presteert als u voldoende marktaandeel bereikt denkt te hebben.

Wetenschappelijke getest en niet verworpen

In een recent artikel in het Journal of Marketing voeren wetenschappers Uslay, Altintig en Winsor de eerste empirische test uit op deze "Rule of Three". Deze theorie is ontwikkeld door Sheth en Sisodia in 2002. Uslay, Altintig en Winsor vinden inderdaad empirische ondersteuning voor deze theorie door 160 markten langs de meetlat te leggen. Het grootste gedeelte hiervan kenmerkt zich inderdaad door drie generalisten en veel specialisten. En belangrijker nog, de winstgevendheid van zowel generalisten als specialisten ligt aanzienlijk hoger dan bij bedrijven die geen van beiden zijn (marktaandeel tussen de 5 en 10%). Porter had hier in 1980 al een naam voor: "stuck-in-the-middle". Te klein om op prijs te concurreren met de marktleiders, te generiek om een niche te bedienen. Uslay, Altintig en Winsor hebben er ook een akelige term voor bedacht: ‘The Ditch’. U hoort als het ware de Amerikaanse bromstem de trailer inspreken. Grote kans dat er in deze positie sprake is van onmogelijke groei.

Onwenselijke groei

Dat groei lang niet altijd mogelijk is heeft belangrijke implicaties voor marketing. Waar bevindt uw bedrijf zich en hoe onderscheidend bent u? In welke markten opereert u en wat is het betreffende marktaandeel? Acht procent? Dan kon uw bedrijf wel eens groeiproblemen (gaan) ondervinden. In dat geval is groei misschien helemaal niet wenselijk. Een heroverweging van de strategische focus kan dan nodig zijn. Het kan zijn dat u veel succes heeft gehad in een niche in de markt, en nu probeert uit te breiden naar andere gedeeltes van de markt. Kijk in dat geval eens om u heen. Zijn er al drie grote generalisten die de markt bedienen? Grote kans dat uw marktaandeel nooit boven de 10% uit gaat komen. Groei is voor u onwenselijk. Ook als één van de Grote Drie is groei niet altijd wenselijk. Uit de resultaten van de empirische test blijkt dat bedrijven met een marktaandeel van meer dan 40% vaak minder winstgevend zijn dan generalisten met een marktaandeel van 10 tot 40%. Bedrijven die zó groot zijn geworden, moeten een agressievere prijsstrategie hanteren om nieuwkomers te weren. Ook liggen risico's als meer bureaucratie, en het strategisch in slaap sukkelen van het bedrijf op de loer, evenals de grotere aandacht vanuit anti-competitieve wetgeving. Ook dan is groei onwenselijk.

Voorbeeld

Het lot van de grootste gameconsole producent is nooit lang verzegeld
In de jaren ’70 was er maar één echte producent van gameconsoles. En dat was Atari, dat met de game Pong een nieuwe markt wist te creëren. In de jaren ’80 kreeg Atari te maken met woeste concurrentie en prijsoorlogen in de spel- en thuiscomputermarkten en werd het stokje tijdelijk overgenomen door Commodore. Tijdelijk, want het Japanse Nintendo stond al te trappelen om de wereld over te nemen. En dat deed zij, met Mario en Luigi, maar vooral met een betere en goedkopere gameconsole. Met de lancering van de Wii in 2006 is Nintendo al vijf keer op rij geslaagd in het succesvol positioneren van een nieuwe generatie consoles. Maar zij was niet al die jaren de grootste producent. Begin jaren ’90 was daar Sega en in 1995 wist Sony met de Playstation, maar vooral met kwalitatief betere en meer volwassen games, veel marktaandeel te winnen. In 2002 opende Microsoft met de Xbox de aanval op Nintendo en Sony. De uitdaging in de markt voor gameconsoles vandaag de dag is niet zozeer een zo groot mogelijk marketingbudget, maar vooral een slim businessmodel gebaseerd op een onderscheidende waardepropositie. Concurreerden Sony en Microsoft vooral op prijs en prestatie, de Wii introduceerde met een relatief goedkope console, een innovatieve remote controller en een ander marktsegment van minder fervent gamers een slimmer businessmodel en een onderscheidend product. De tijd zal leren hoe houdbaar dit hernieuwd marktleiderschap in gaming zal zijn.

Betekent dat het einde van marketing als vakgebied?

Is het dan alleen maar kommer en kwel voor marketeers? Nee, zeker niet, en marketing biedt meerdere oplossingen en denkrichtingen om toch verantwoorde groei te bewerkstelligen. In het geval van een generalist met een marktaandeel van 35%, kan deze overwegen om een industriebreed innovatieproject te lanceren. Denk aan een duurzaamheidsinitiatief rondom productie, inkoop en distributie van producten gemaakt met biologisch katoen door fashion bedrijven Nike, H&M en Zara. Zo’n project, vanzelfsprekend binnen de grenzen die de toezichthouder daartoe stelt, kan op termijn behoeften bij nieuwe klanten creëren. Dat is een meer effectieve strategie dan het opdrijven van het eigen marktaandeel ten koste van de andere twee spelers in de markt. “Don't grow the piece, grow the entire pie” is hier het adagium. Dit heeft grote invloed op hoe het marketingbudget wordt ingezet. En een specialist? Een bedrijf met een niche-strategie en een marktaandeel richting de 5% kan zich richten op het vergroten van share-of-wallet van bestaande klanten. Ook internationalisering is een strategie die overwogen kan worden.

De transformatie van marketingfunctie naar ‘businessmodelfunctie’

Veel marketeers denken te weten wat ze moeten doen om het marktaandeel van hun onderneming te vergroten. Maar daarmee zijn ze er nog niet, zo moge intussen duidelijk zijn. Marketeers worden namelijk ook gevraagd op veranderingen in klantgedrag en marktomstandigheden te reageren. Nee, sterker nog, daarop te anticiperen en deze voor een deel te creëren. Want anders bedien je straks een verouderde, of erger nog, een onhoudbare markt. Wat precies bepaalt nu het verschil tussen een attractieve en een verouderde markt? Of tussen een succesvolle innovatie en een vernieuwd productportfolio waar geen vraag naar blijkt? Ons antwoord luidt: het ontwerp van het businessmodel, of eigenlijk de businessmodellen (mv.), van een onderneming. Grote ondernemingen voelen de noodzaak zich te vernieuwen. Maar hoe groter, hoe moeilijker. Werken met businessmodellen maakt het grote overzichtelijk en vernieuwen eenvoudiger. In het artikel ‘Innovatie van businessmodellen’ vindt u een meer uitgewerkt stappenplan voor werken met businessmodellen.

Voorkom dat u in de ‘The Ditch’ belandt

Hoe is uw markt gedefinieerd? En hoe groot is uw marktaandeel? Wie zijn uw belangrijkste concurrenten en wat zijn hun marktaandeel en groeiplannen? Dit zijn de vragen die voorkomen dat u in ‘The Ditch’ belandt. Als nichespeler of marktleider ziet uw toekomst er wellicht rooskleurig uit. Begeeft u zich in een verzadig(en)de markt, dan is het extra opletten geblazen. Zeker is, dat voor bestaande generalisten en specialisten geldt: marktdefinitie en het denken in businessmodellen zijn van levensbelang. Eerst moet u een holistisch beeld hebben hoe uw markten, concurrenten en hun marktaandeel en onderscheidend vermogen er uit zien. Pas dan kan de volgende stap gezet worden: strategie­bepaling. Daarbij wordt gekeken hoe mogelijk en hoe wenselijk groei is. En dan, ja dan pas, volgt de marketingstrategie.