Nog steeds wordt beweerd, dat klanten die tevreden zijn vanzelf wel trouwe en hechte relaties worden. Zeer populair is ook de stelling, dat het aanboren van nieuwe relaties vijf maal zo duur is als het vasthouden van de klanten die je al hebt. En tijdens elk marketingseminar hoor je verkondigen, dat je moet trachten al je klanten voor de volle honderd procent tevreden te stellen.
Naar mijn mening kan dit soort 'waarheden' naar het land der fabelen worden verwezen. Natuurlijk wordt relatiebeheer steeds belangrijker in vrijwel alle branches.
Maar wie werkelijk al z'n klanten volkomen tevreden wil stellen, zal heel spoedig in de rode cijfers belanden. Simpelweg omdat dat meer kost dan het opbrengt.
Relatiebeheer is veel meer dan het streven naar klantenbinding en vraagt om het maken van duidelijke keuzes.
- Kwaliteit als 'dissatisfier'
- 'Satisfiers' kosten vaak geld
- Wie zijn onze potentiële 'partners'?
- 'Relationship Ranking'
- Conclusie
Kwaliteit als 'dissatisfier'
Wie nooit meer een klant kwijt raakt, krijgt het vanzelf heel erg druk. Geen wonder dat relatiebeheer al jarenlang zeer in trek is als thema voor seminars en congressen en als onderwerp in vaktijdschriften. Met de boeken die inmiddels over relatiebeheer zijn verschenen is een flinke boekenkast te vullen.
In bijna al die publicaties wordt ons voorgehouden, dat we er naar moeten streven om onze klanten tevreden te stellen. Als beloning zullen zij ons dan trouw worden en ons nog jarenlang voorzien van interessante opdrachten.
Helaas wijst de praktijk anders uit. Leveranciers komen steeds vaker tot de ontdekking dat tevreden klanten regelmatig eens een andere leverancier inschakelen. Eenvoudigweg omdat wij niet de enige zijn die werken aan de tevredenheid van onze relaties. De concurrentie zit immers niet stil en in het gevecht om de klant is vrijwel elke organisatie klantgerichter en klantvriendelijker gaan opereren. Wie dat niet heeft gedaan, heeft allang het loodje gelegd. Uw investeringen in bijvoorbeeld betere procedures en kwalitatief betere producten zijn daarmee niet zinloos geworden. Maar we moeten ons wel realiseren, dat de kwaliteit van ons product, voor de klant toch vaak al moeilijk objectief te beoordelen, is verworden tot 'dissatisfier'. Ofwel, twijfelt de klant aan die kwaliteit dan is dat een reden om de relatie te beëindigen. Tevredenheid over de geleverde producten of diensten leidt daarentegen niet vanzelf tot trouw.
'Satisfiers' kosten vaak geld
Is het dan niet langer mogelijk om hechte, duurzame en winstgevende relaties te creëren? Zeer zeker wel. Maar in de praktijk blijkt, dat daarvoor veel meer nodig is dan gewone tevredenheid.
Willen klanten ons trouw blijven, dan zullen zij 'volkomen tevreden' over ons moeten zijn. Anders gezegd, zij moeten dusdanig enthousiast over ons zijn, dat zij aan derden (spontaan of desgevraagd) laten weten hoe tevreden zij wel over ons zijn.
In termen van klanttevredenheidsmetingen zullen zij ons het cijfer negen moeten geven, in plaats van een score van zeven of acht. Daar is echter nogal wat voor nodig. In veel gevallen zelfs zoveel, dat het ons geld gaat kosten.
Een voorbeeld. Met enige regelmaat kampt u met capaciteitsproblemen. Relaties benaderen u met het verzoek om een opdracht uit te voeren waarbij haast geboden is. De enige mogelijkheid die u heeft is het doorverwijzen van de klant naar collega's waarmee u een goede relatie onderhoudt.
Er is een alternatief voor dat soort situaties. U zou kunnen overwegen om voortaan capaciteit te reserveren voor het geval een goede relatie van uw diensten gebruik wenst te maken. Maar het zal duidelijk zijn dat u dat mogelijk geld kost. Een andere mogelijkheid is het afscheid nemen van minder interessante relaties die u veel tijd kosten en in het meest gunstige geval zorgen voor enige dekking van uw overhead.
Nog duidelijker is de situatie waarin een opdracht, een 'fixed-price'-project, u achteraf gezien veel minder tijd en geld heeft gekost dan aanvankelijk begroot. U zou in dat geval kunnen besluiten om een deel van de ruim uitgevallen marge in de vorm van tijd of geld te restitueren.
En wat te doen met het gevraagd en ongevraagd aanreiken van ideeën aan klanten die ten koste gaan van uw eigen marge?
Al deze voorbeelden hebben één ding met elkaar gemeen en dat is dat ze ons geld kosten. Vandaar ook dat het vasthouden van bestaande klanten niet heel veel goedkoper is dan het werven van nieuwe, zoals zo vaak wordt beweerd. Ze zullen daarentegen wel bijdragen aan een hechte relatie met een meer dan tevreden klant. Tevredenheid bewerkstelligen lukt misschien nog zonder extra uitgaven, maar in volkomen tevreden klanten die zorgen voor mond-tot-mond reclame zult u moeten investeren. Zolang dat echter rendabel is hoeft dat geen probleem te zijn.
Wie zijn onze potentiële 'partners'?
Er dienen zich twee complicerende factoren aan. Allereerst blijkt dat het in de praktijk vaak erg lang duurt, soms wel jaren, alvorens je echt goed aan een klant gaat verdienen. Dus moeten we ons al in een zeer vroegtijdig stadium afvragen of die investeringen op termijn ook terugverdiend zullen worden.
En op de tweede plaats wordt lang niet elke klant op termijn ook een hechte en winstgevende relatie, hoeveel wij daar ook in investeren. Anders gezegd, lang niet elke klant is ook een potentiële relatie voor de wat langere termijn. Wie dus al z'n klanten volkomen tevreden wil stellen, tekent z'n eigen doodvonnis. Microsoft-topman Bill Gates verwoordde dat in een interview als volgt: "Zaken doen is simpel. Zolang je maar meer binnenhaalt dan uitgeeft".
Kiezen tussen klantenDe dagelijkse praktijk van kiezen om gekozen te worden is perfect geïllustreerd in een interview dat het managementtijdschrift Avanta maart 2002 had met Lucie Zuiderwijk, directeur van Factotum, Bureau voor website-ontwerp en - beheer. "Voor goede klanten doe ik alles", zegt Zuiderwijk. "Ik lever prompt op tijd, werk accuraat, denk met ze mee, doe projectmanagement of correctiewerk als ze dat willen, of draai desnoods een nacht door." Maar wee de klanten die continu te veel aandacht vragen, die altijd wat te zeuren hebben over het werk of over een nota. "Die lastige klanten laat ik zachtjesaan vertrekken. Ze kosten me onnodig energie. Ik volg mijn eigen intuïtie. Ook vooraf. Als een eerste gesprek al niet lekker loopt, breng ik gewoon geen offerte uit." |
Relatiebeheer als groeistrategie vraagt allereerst om het maken van duidelijke keuzen ten aanzien van de vraag wie van de klanten als 'potentiële partner' zijn aan te merken. Vervolgens is het de vraag welke strategie we gaan toepassen op welke categorie klanten.
Laten we gemakshalve eens uitgaan van een gewenste verdeling van ons klantenbestand in 3 groepen: A-klanten (10 tot 15 relaties, te bestempelen als de meest interessante partners), B-klanten (maximaal 20 tot 25, enigszins interessant) en C-klanten (alle overige relaties).
'Relationship Ranking'
We stellen ons met betrekking tot elke bestaande klant drie vragen, teneinde de potentie als partner te kunnen inschatten, te weten:
1. Willen wij die klant graag als partner?
Het ligt natuurlijk voor de hand, om hier de omzet(-potentie) als uitgangspunt te nemen, maar andere criteria kunnen minstens zo waardevol zijn. Te denken valt aan de vraag in hoeverre de klant van strategische waarde is? In hoeverre is het een belangrijke referentie, of versterkt hij uw imago of reputatie?
Voor een kennisonderneming als een adviesbureau is tevens de vraag zeer relevant of u zelf ook leert van die relatie? Wellicht dwingt een klant in zijn hoedanigheid als innovator u voortdurend tot het ontwikkelen van nieuw adviesproducten, die u vervolgens weer elders kunt 'vermarkten'?
Minstens zo belangrijk als de omzet(-potentie) is ook de vraag, welke groei de organisatie in kwestie doormaakt? In hoeverre is de potentie nu nog gering, maar ziet dat er over 2 tot 4 jaar heel anders uit?
Ten slotte zijn ook factoren als de marge op de diensten die men afneemt, de kredietwaardigheid, de breedte van het dienstenpakket dat men vraagt en de kwaliteit van de samenwerking, voorbeelden van criteria die bij de beantwoording van de vraag 'Willen wij die klant graag als partner?' een rol spelen.
2. Kunnen wij die klant ook als partner blijven bedienen?
Ten aanzien van deze vraag maakt u per klant een inschatting van de richting waarin de behoeften van de betreffende organisatie zich in de toekomst zullen ontwikkelen. U confronteert die behoefte vervolgens met het aanbod, dat u als bedrijf de komende jaren voor ogen staat, uitgaande van uw huidige sterkten en zwakten.
Het antwoord op deze vraag zal zeker ook een bijdrage leveren aan het beantwoorden van de vraag of grote investeringen in deze relatie wel zinvol zijn.
3. In hoeverre wenst die klant een partnership met ons aan te gaan?
Een potentieel interessante klant, die we goed kunnen bedienen, is daarmee nog geen beoogd partner. De liefde zal immers van twee kanten moeten komen. Het is denkbaar dat de organisatie nauwelijks gelooft in of waarde hecht aan 'partnerships' en steeds daar koopt waar op dat moment de beste 'value for money' wordt geboden.
Een andere mogelijkheid is, dat de klant inkoopt op basis van openbare aanbestedingen, waarbij de prijs de meest bepalende factor is. Te denken valt ook aan organisaties waarbinnen een zeer snelle wisseling van functies eerder regel dan uitzondering is, waardoor het wellicht zinloos is om te investeren in een (persoonlijke) relatie met decision-makers.
'Relationship Ranking' omvat het beantwoorden van deze drie vragen voor elke huidige klant, bijvoorbeeld door middel van het toekennen van een rapportcijfer per vraag. Op basis van de totalen per klant is een verdeling in A-, B- en C-klanten te maken.
Kiezen om gekozen te wordenEnkele illustraties:
|
Conclusie
Alleen volkomen tevreden klanten (klanttevredenheidscijfer 9) zijn om te vormen tot trouwe relaties die het rendement van uw organisatie op termijn zeer positief zullen beïnvloeden. Het sterk verhogen van die tevredenheid vraagt echter in toenemende mate om investeringen in de relatie, zowel in tijd als in geld. Om die reden is een relatiebeheerstrategie allereerst een kwestie van kiezen tussen relaties. Investeren in de 'verkeerde' relaties kan u heel duur komen te staan. Bovendien kan een effectief relatiebeheer ook vragen om het afscheid nemen van relaties teneinde bestaande en gewenste relaties beter te kunnen bedienen.
Zie ook:
ZIN EN ONZIN VAN MARKETING IN DE ZAKELIJKE DIENSTVERLENING
Jos Groenendijk, Frank Kwakman en Allert-Peter Sierksma
Alles over acquisitie, accountmanagement, personal branding en relatiemanagement in ons Dossier Acquireren.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Pas na de tweede fase van dit proces gaat klanttevredenheid een rol spelen.
Bedrijven en organisaties moeten beseffen dat klanten actieve referenten zijn van hun bedrijf. Ze geven actief referenties. Een ontevreden klant zal negatieve referenties geven (gemiddeld aan 8 anderen) een tevreden klant zal aan ongeveer 2 anderen positieve referenties geven. Een ontevreden klant kan daardoor dodelijk zijn voor een onderneming.
Klanttevredenheid wordt gemaakt in het customer facing moment, het moment dat er daadwerkelijk fysiek contact is tussen mensen. Klanttevredenheid is dan ook voor 80% een gevolg van gedrag van de medewerkers!
Het gaat dan met name om professionaliteit van de medewerker (is hij netjes, vriendelijk, verstaat hij zijn vak) en het vermogen om het probleem van een klant te begrijpen en het over te nemen. Dat kan aan de klant worden duidelijk gemaakt door uit te gaan leggen hoe het probleem zal worden opgelost. En daar zit nu juist de tweede bottleneck. Medewerkers die direct klantencontact hebben weten vaak niet hoe de primaire processen lopen, ofwel zijn de primaire processen zo ingewikkeld gemaakt (door het bloemkool-effect, voor iedere fout wordt er een stukje extra proces gemaakt) dat niemand het meer echt begrijpt. Voor de klant levert dat weer de perceptie op dat alles te ingewikkeld en daardoor te duur is. En ook dat leidt weer tot afhaken van klanten.
Kortom, klanttevredenheid is het gevolg van een aantal factoren, die elkaar allemaal beïnvloeden. Hoe deze samenhang is staat beschreven in het P8 model (een artikel daarover is gratis te downloaden van onze site www.f-ektief.nl).
Verbeteren van (produktie)processen en verbetering van de attitude van medewerkers zal een aanmerkelijke stijging van klanttevredenheid met zich meebrengen terwijl, door verbetering van de effectiviteit en efficientie van de processen ook een aanmerkelijke besparing (gemiddeld 20%) kan worden gerealiseerd. Kortom, verbetering van de klanttevredenheid kost geen geld, maar levert juist geld op.
Uiteraard gaat ook hier de kost voor de baat uit.
Ad de Beer
f-ektief business development group
auteur van "Klantgericht Veranderen"
Die mevrouw van het web-bureau zou zich ook eens kunnen verdiepen in het verkoop- en relatievak. Het is inderdaad zo dat het slechts met enkelen automatisch "klikt". Investeren in de kontactkwaliteit met je klanten levert je partners op ipv lastige, klagende klanten. Vraag je dus eerst maar eens af hoeveel je eigenlijk in de relatie met je klanten geïnvesteerd hebt. In deze tijd is het niet verstandig om alleen te drijven op de toevallige klikcontacten.
Bedenkt tevens dat de klanten die je weggejaagd hebt, bij een andere leverancier zeer tevreden zijn en gewaardeerd worden.
Oplossingen voor deze problemen kun je zoeken in het trainen van commerciële en communicatieve vaardigheden. Als daarna blijkt dat het echt niet aan jou ligt, maar aan de klant, dan kun je hem inderdaad wegsturen.
Elke klant heeft potentieel om in toekomst winstgevend te worden. Hoe weet je zeker dat een relatie geen toekomst heeft? Daarbij wordt niemand graag ‘opgezegd’ zoiets kan je maar een keer uithalen en er is geen weg terug. De ING weet dat inmiddels.
Het voorbeeld van de web bouwer ligt m.i wel iets anders. Als het niet klikt met een relatie dan kan je nooit optimaal samenwerken, dit lijkt me logisch. Maar dit is wel een andere zaak dan ‘te klein’ zijn.
Niet investeren in persoonlijk contacten omdat deze vaak van functie veranderen is wel het domste wat je kunt doen (of nalaten). Mensen lossen niet op in het niets: zij gaan naar een andere organisatie. Een positieve herinnering aan jou organisatie, product of dienstverlening zet de deur open naar een nieuwe klant. Investeren in mensen loont: altijd!
Als een organisatie niet middelen heeft om zijn relaties tevreden te houden dan is er iets fundamenteel mis. Het lozen van klanten lijkt mij een slechte remedie.
‘..dat klanten die tevreden zijn vanzelf wel trouwe en hechte relaties worden’
‘..het aanboren van nieuwe relaties vijf maal zo duur is als het vasthouden van de klanten die je al hebt’
‘En tijdens elk marketingseminar hoor je verkondigen, dat je moet trachten al je klanten voor de volle honderd procent tevreden te stellen.’
Of dat laatste op elk marketing seminar gebeurt hoop ik niet, maar de stellingen bewijzen in ieder geval dat er op marketing seminars veel wordt afgebabbeld. Het betoog van Jos snijdt wel hout. Het is dom om klanten zomaar aan je te binden zonder de winstbijdrage mee te nemen in je afwegingen. Anderzijds worden de genoemde ‘stellingen’ en ook de conclusie van Jos enigszins ondergraven door praktijkvoorbeelden waarbij jarenlange klantenloyaliteit per definitie ten koste gaat van winstgevendheid. Denk maar eens aan de ziektekostenverzekeraars. Hoe langer men klant blijft bij een ziektekostenverzekeraar, hoe ouder men wordt, hoe groter de kans op kostbare narigheid voor de verzekeraar. In de branche spreekt men van een dalende premie/schade verhouding. Die wordt dus ongunstiger naarmate de klanten langer blijven plakken, ook al hebben ze een ‘klanttevredenheidscijfer’ van 9. Dat soort klanten zijn op dat moment verlieslatend en aan de-marketing kleven een aantal zwaarwegende juridische en ethische aspecten. In alle gevallen moet klantenbinding gepaard gaan met een visie op customer lificycle management (CLM) en een genuanceerde houding ten aanzien de actieve de-marketing voor ‘ongewenste’ klanten.
doe je gewoon niet meer mee!
Michel Hoetmer
www.salesquest.nl
floris hurts
twynstra gudde / corp consultants
Over sommige kan ik kort zijn.
1. Het is onzin te stellen dat elke klant de potentie heeft om in de toekomst winstgevend te worden. Veel b-to-b leveranciers hebben vaak zonder het te weten nogal wat verliesgevende klanten ,die het ook niet in zich hebben om te groeien.
2. Kleintjes worden groot. Dat was 5 tot 10 jaar geleden zeker zo, maar veel markten zijn uitgegroeid, daar vindt consolidatie plaats en de kleintjes worden juist kleiner tot ze afvallen. Een kleine klant die nu al veel potentie heeft is dan gewoon een A-klant.
3. Ik ben ook absoluut tegen het lozen of wegjagen van klanten, en al helemaal tegen het ontevreden maken van klanten door ze weg te sturen. Maar een klant kan jou ook verlaten omdat je te duur bent geworden. Soms is een klant zelfs gediend met een goede verwijzing naar ene voor hem of haar betere partij.
Van Lanschot is geweldig succesvol, terwijl zij de drempel om daar zaken te kunnen doen behoorlijk heeft opgetrokken.
4. Wie te weinig klanten heeft hoeft geen onderscheid te maken, omdat er dan ook geen schaarste is (zie ook hierna).
5. Klanttevredenheid heeft inderdaad te maken met alle processen voorafgaand aan, tijdens en na afloop van de transactie.
6. De waarde van een klant hangt natuurlijk af van de life-time-value, en die is in sommige branches erg kort. En bij sommige diensten, bijvoorbeeld trainingen, is misschien sprake van eenmalige aankopen. Dan nog kan de klantwaarde hoog zijn, bijvoorbeeld door de referentiewaarde. Maar ook die verschilt per klant.
7. Dat er in de zakelijke markt geen loyaliteit zou bestaan, bestrijdt ik ten zeerste. In de vele b-to-b bedrijven waar ik kom, is het leeuwendeel van de omzet afkomstig van 'partners' waar vaak al 10-15 jaar zaken mee wordt gedaan.
8. Dat bijvoorbeeld banken in het verleden strategische blunders hebben gemaakt door hele doelgroepen te verwaarlozen is nog geen bewijs dat het niet rendeert om binnen doelgroepen te differentieren tussen klanten.
9. Tot slot de kern van mijn betoog: waarom is het noodzaak om onderscheid te maken tussen klanten? In geval van klantvriendelijkheid ('kost niets') hoeft dat niet. Wees dus vriendelijk voor elke klant, luister goed, toon je een vakman, reageer op verzoeken, etc. etc.
Maar wat als het gaat om '' klantgerichter worden' waarbij een beroep wordt gedaan op schaarse middelen. Voor welke klant reserveer je je beste mensen? Wie krijgt voorrang bij schaarste? Voor wie voeren we een dubbele uitgangscontrole in? Geeft u ooit geld terug aan een klant waarbij de tijd die nodig was voor het project erg meeviel? Bij wie zorgt u ongevraagd voor betere condities?
Een eenvoudig voorbeeld, de snelheid van offertes en voorstellen. U heeft de keuze tussen iedereen gemiddeld 10 dagen, of A-klanten standaard 5, B-klanten 10 en C-klanten 15.
Mobiele telecommers geven hun A-klanten bij de helpdesk een telefoniste, eem B-klant komt in de rij maar wordt snel geholpen, een C-klant moet bij drukte iets langer wachten.
10. Mijn stelling is dus dat het rendeert om onderscheid te maken tussen klanten in plaats van elke klant als een gemiddelde klant te behandelen.
Ofwel, het gaat niet om de vraag farming of hunting, maar om farming van A-klanten en hunting van C-klanten.
Jos Burgers
Als je Customer Intimacy onderstreept dan moet je gaan uitzoeken waarom klanten nou juist bij jou (moeten) terugkomen en niet bij je concurrent. Is dat voor de goede prijs, service, de medewerkers, het produkt, het gevoel etc.
Daarna moet de vraag beantwoord worden welke van bovenstaande elementen van een tevreden klant een loyale of intieme klant maakt. En pas dan kan er een Customer Intimacy strategie worden uitgestippeld.
Deze Customer Intimacy Strategie past overigens veel beter bij een speciaalzaak. Klanten verwachten daarvan gewoon een superieure service en persoonlijke aandacht, Le Roi c'est Moi. En bij de "warenhuizen" gaan ze af op de producten en de prijzen (shoppers).
Hoe "hot" Customer Intimacy ook is, een feit is dat marktleiders excelleren in minimaal 2 van de drie onderstaande disciplines:
1) Operational Excellence (H&M, Easy Jet, F1 Hotels)
2) Product Leadership (Bijenkorf, KLM, NH Hotels)
3) Customer Intimacy (Oger, Malaysian Air, Amstel Hotel)
Als je ook maar iets van customer intimacy wil begrijpen raad ik je aan om eens een dagje mee te lopen in een speciaalzaak. Of als dat teveel van het goede is de eigenaar(es) uit te nodigen voor een hapje eten. Kost een stuk minder dan een dag consultancy op de hei en levert je veel meer op.
Maurice Janssen Duijghuijsen
mjanssend@home.nl
De nuance die ik wil aanbrengen is dat ik nog steeds wel van mening ben dat het waar is dat klantbehoud goedkoper is dan het winnen van nieuwe klanten. Die stelling blijft wat mij betreft nog overeind. Met het creeren van business partners bevestig je dat je een stap verder bent in je professionalitiet m.b.t. goed relatiebeheer!
M.vr.gr.
Martijn Nijhuis
Een cijfer 9 zegt niet zoveel als deze niet de oorzaak meet van de tevredenheid binnen een bepaald segment en de invloed hiervan op loyaliteit (dit kan dus voor een A klant heel anders liggen dan voor een C klant). De meeste onderzoeken naar klanttevredenheid zijn vaak één dimensionaal en bestaan niet uit een index van oorzaak en gevolg; in mijn ogen meten de meeste onderzoeken het verkeerde. Namelijk: hoe doe ik het? Daarbij moet je je afvragen of je wel een 9 wilt krijgen of is .5 punten meer t.o.v. mijn naaste concurrent voldoende?
Kiezen voor A, B of C klanten, of welke indeling dan ook, dient zorgvuldig te gebeuren. Het vraagt een diepe en brede kennis van de klanten en met name van hun omgeving en toekomstige ontwikkelingen (dus ook over de klanten van jouw klanten). Het speelveld en alle factoren die van invloed kunnen zijn op het welzijn van de toekomst van jouw klanten moet meegewogen worden in de beslissing. Hierbij moet ook aandacht geschonken worden aan de eigen strategie en aan de bereidheid om deze strategie eventueel aan te passen aan de toekomstige veranderingen of geconstateerde (of veronderstelde)verschillen.
Een aantal belangrijke vragen die binnen een bepaalde situatie eerst gesteld zouden moeten worden zijn, naar mijn mening: Wat zijn de drivers voor de tevredenheid van de klanten? Welke drivers hebben de meeste invloed op de loyaliteit? En wat is de waarde van deze loyaliteit? Wat is mijn bereidheid om te anticiperen?
Echter het succes van ondernemingen en overheidsorganisaties hangen van meer factoren af.Een evenwichtige strategie houdt rekening met alle stakeholders. Het INK-managementmodel benoemt deze als Waardering door klanten en toeleverancies,-medewerkers,-maatschappij en financiers. De reputatie en lange termijn succes zijn hiervan afhankelijk en niet alleen van aandacht voor klanten.