Veel organisaties experimenteren met zelfsturende teams. Maar te vaak komt er niets van zelfsturing en zelforganisatie terecht. Wat gaat er mis? Is zelfsturing een hype?
Zelfsturing: trend of hype
In een plastic producerend bedrijf dat volcontinu draaide met ploegendiensten, werd op een dag duidelijk dat de nacht- en weekendploegen veel productiever waren dan de dagploegen. Verbaasde directieleden gingen in gesprek met de mannen in de fabriek. Die haalden hun schouders op. “Logisch! Overdag komen er telkens kwaliteitscontroleurs langs die monsters afnemen, de personeelsadviseur die de vakantieplanning wil doornemen, de inkoper die wil controleren of de juiste materialen zijn geleverd. Dat houdt ons steeds van het werk. Bovendien, als er overdag een storing aan een machine is bellen we de process engineers en wachten we tot die het euvel verholpen hebben. ’s Nachts en in het weekend zijn die er niet, dus lossen we het zelf op. Wel zo snel.”
Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.
Inmiddels kan het concept ‘zelfsturend team’ rekenen op spottende en cynische grappen in de bedrijfskantine. Wat is er mis gegaan? Welke ervaringen hebben geleid tot de slechte reputatie? Moeten we zelfsturing zien als een hype die alweer overgewaaid is?
Zelfsturende teams als structuurwijziging
In een grote onderwijsinstelling besloot de directie tot invoering van zelfsturende teams. Het concept werd topdown uitgerold, zelfs de samenstelling van teams gebeurde centraal. Er werden vier maanden uitgetrokken tussen het besluit en de start van de teamstructuur. Er waren geen teambudgetten en de teams hadden geen actuele informatie over de eigen inkomsten en uitgaven. Evenmin hadden ze toegang tot cijfers over doorstroom, uitval en onderwijskwaliteit. De medewerkers werden in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’.
Zelfsturing bleek een wassen neus. Het invoeren van zelfsturing was eigenlijk een manier om strakker te sturen, niet alleen op prestaties maar ook op input en proces. Het was meer een structuurwijziging (voorheen afdelingen, nu teams) dan zelfsturing als leidend sturingsprincipe in de organisatie.
Dit lezende is het geen wonder dat de mode van zelfsturende teams snel is overgewaaid. Het voorbeeld toont een aantal klassieke missers met zelfsturende teams.
Vijf klassieke missers met zelfsturende teams
1. Geen afgebakende teamtaak
Het team heeft dezelfde uitvoerende taken als voorheen maar heeft niet de verantwoordelijkheid voor een betekenisvolle teamtaak. Succesvolle zelfsturende teams hebben een gemeenschappelijk doel en een afgebakende klant (-groep). De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de teamprestaties. Een team dat zelfsturend wordt verricht niet alleen dezelfde uitvoerende taken als voorheen, maar neemt ook het regelen en coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team een volledig product of dienst te leveren., zoals onderhoud, inkoop, (personeels-)planning en kwaliteitscontrole. In een succesvol zelfsturend team zijn de regelende taken die voorheen bij een manager lagen, geïntegreerd in het team.
De zelfsturende teams van thuiszorgmedewerkers van zorginstelling Sensire in de Achterhoek zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor alle klanten in hun regio. Samen maken ze de roosters en verdelen het werk, ontwikkelen specifieke deskundigheid en nemen nieuw personeel aan, bewaken de kwaliteit van de zorg, verzorgen audits bij andere teams en lossen gezamenlijk problemen op. Er is 1 manager op x teams en het aantal staffuncties is rigoureus teruggebracht.
2. Onvoldoende regelmogelijkheden
Het ontbreekt aan bevoegdheden, instrumenten en informatie om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werkelijk zelf te kunnen sturen.
Bij de Amerikaanse supermarktketen Wholefoods zijn zelfsturende teams verantwoordelijk voor een deel van het productaanbod. Ze nemen beslissingen over assortiment, prijzen, acties en kortingen. Om het effect te kunnen zien van hun beslissingen is het voor iedereen zichtbaar wie hoeveel verkoopt en hoe de omzet wordt beïnvloed door kortingen. Het team heeft controle over inkomsten en uitgaven. Elke medewerker kan zien hoe zijn of haar productiviteit is ten opzichte van collega’s.
3. Geen tijd of aandacht voor transitie
Er wordt onvoldoende tijd genomen om mensen die tot dan toe geen enkele zeggenschap hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Bij succesvolle zelfsturende teams is er tijd en energie uitgetrokken om te sturen naar zelfsturing. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast.
Elektrotechnisch installatiebedrijf Hoppenbrouwers is in een aantal jaren naar een model van zelfsturing gegroeid. Monteurs die meer behoefte hadden aan directe aansturing kregen dat de eerste jaren tot op zekere hoogte om hen te laten wennen aan de verandering. Uiteindelijk maakten zij de omslag of ze vertrokken naar een meer traditioneel geleid bedrijf.
Thuiszorginstelling Sensire ontsloeg in de omslag naar een zelfsturende organisatie veertig managers, maar trok teamcoaches aan die de teams helpen hun verantwoordelijkheid te nemen.
4. Oude controlereflexen
Managers kunnen moeilijk wennen aan een nieuwe rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid niet uit handen te geven. Loslaten betekent niet uit de handen laten vallen, maar anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waaronder professionals zichzelf kunnen sturen.
Leidinggevenden moeten leren ruimte en vertrouwen te geven. Dat betekent niet dat er geen leiding meer is. Er is wel degelijk richting nodig, alleen verschuift het richting geven door leidinggevenden van het hoe naar het wat en het waarom.
Een onderwijsadviesbureau wilde haar adviseurs meer zelfstandigheid geven. Taken en verantwoordelijkheden werden in het team belegd en de manager ging op afstand sturen. Bij een conflict in het team stapte een adviseur naar de manager. Deze bedwong de neiging om de betrokkenen bijeen te roepen om het op te lossen, en hielp de adviseur bedenken hoe deze het conflict binnen het team kon oplossen.
Een belangrijke voorwaarde voor het succes van zelfsturende teams is het perspectief van waaruit leidinggevenden naar medewerkers en hun prestaties kijken. Gaan ze ervan uit dat mensen niet graag werken, dat ze weinig ambitie hebben en dat ze liefst geen verantwoordelijkheid dragen? dan zet de leidinggevende medewerkers aan tot werkzaamheden en geeft hen duidelijke structuren en instructies. Of gaan ze ervan uit dat mensen van nature graag werken, zichzelf kunnen sturen, creatief zijn en willen leren? Dan geven leidinggevenden hun medewerkers vooral voldoende ruimte en vertrouwen. Het komt er dus sterk op aan welk mentaal model leidinggevenden hebben. Al wordt zelfsturing nog zo gepredikt; als de diepere opvatting is “vertrouwen is goed, controle is beter’ zijn zelfsturende teams gedoemd te mislukken.
5. Niet consequent
De manier waarop zelfsturende teams worden geïnitieerd is niet in lijn of zelfs in strijd met het principe van zelfsturing. Meestal is dat omdat zelfsturende teams worden ingesteld als middel om iets anders te bereiken, niet omdat men gelooft in de kracht van medewerkers om zelfstandig te werken. Succesvolle zelfsturende teams gedijen binnen een context waarin men oprecht gelooft in zelfsturing.
Zelfsturing en zelforganisatie
Zelfsturing is een principe dat in alle individuen, groepen en systemen voorkomt. Volgens managementauteur Daniel Pink is zelfsturing ´de diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken´. De organisatie inrichten vanuit het principe van zelfsturing impliceert een appèl op de inherente drijfveren in mensen en gemeenschappen om zelfstandig te handelen en in onderlinge interactie tot een natuurlijke afstemming te komen.
Zelfsturing of zelforganisatie is het proces waarbij spontaan onderlinge afstemming ontstaat. In de natuur heeft elk levend systeem immers de eigenschap om telkens een natuurlijk evenwicht te vinden. Die zelfregulering verdwijnt wanneer de mens ingrijpt. Organisaties als dynamische systemen zijn in staat om een vergelijkbaar evenwicht te vinden, als managers niet proberen processen naar hun hand te zetten.
Wel kunnen zij de condities regisseren opdat zelfregulering kan ontstaan. Het is mogelijk om een organisatie zo te ontwerpen dat de kans op onderlinge interactie en dus afstemming maximaal is en een natuurlijke ordening kan ontstaan. Zo ontstaat een robuuste organisatie, die in staat is om mee te ontwikkelen met externe omstandigheden en verstoringen veerkrachtig te boven te komen.
Een bedrijf dat een duidelijk appèl doet op haar medewerkers om onderling en zonder managers tot afstemming te komen is tomatenverwerkend bedrijf Morning Star, waar alle medewerkers jaarlijks een persoonlijk plan maken met de prestaties die zij willen behalen en hoe ze deze denken te realiseren. Dit plan wordt besproken met alle medewerkers die betrokken zijn bij het realiseren van die doelen. Zo ontstaat een bouwwerk van onderlinge afstemming waarin nauwelijks leidinggevenden nodig zijn.
Zoek eigen vormen
Als het appèl op inherente zelfsturing van individuen en groepen centraal staat, hoeft de vorm van zelfsturend team niet heilig te zijn. Zelfsturing kan dan ook vorm krijgen in wisselende of tijdelijke teams die verantwoordelijk zijn voor een nieuw product (zoals bij Google) of door redelijk onafhankelijke wijkteams (zoals bij Buurtzorg). Bij Priva, een bedrijf dat meet- en regelsystemen maakt voor de glastuinbouw, wordt zelfsturing ingevuld door koppels van technische mensen en verkopers die gezamenlijk beslissingen nemen.
Stuur op ‘why’
Voor leidinggevenden die oprecht geloven in zelfsturing verschuift de focus van operationele zaken naar meer strategische lijnen en de vraag waarvoor de organisatie uiteindelijk bestaat. Dat is goed nieuws. Managers zijn teveel verstrikt geraakt in het hoe en zijn het wat en vooral het waarom uit het oog verloren. Zelfsturing dwingt leidinggevenden om met een frisse blik te kijken vanuit het ‘waartoe’ van de organisatie en van daaruit de organisatie mogelijk anders in te richten. Ze moeten dus wel degelijk sturen, maar op andere zaken, zoals op het uitzetten van de grote lijnen, het afbreken van oude hiërarchische structuren die zelfsturing door medewerkers belemmeren, het regisseren van de transitie naar een zelforganiserende organisatie. Sturing en zelfsturing gaan hand in hand.
De logica van de grote, bureaucratische organisatie versus zelfsturing
Het concept van zelfsturende teams ondergaat hetzelfde lot als empowerment een aantal decennia eerder. Het ontstaat vanuit de wens om in organisaties meer ruimte te maken voor de kracht en creativiteit van mensen. Zodra het wordt ‘geïmplementeerd’ wordt het ingekapseld door de logica van de grote, bureaucratische organisatie en ingezet als middel voor grotere efficiency en controle. Binnen dat soort organisaties zijn zelfsturende teams ten dode opgeschreven. Maar zelfsturing is geen hype die weer overwaait. Talloze kleinere organisaties en bedrijven laten zien dat als je oprecht gelooft in de kracht en creativiteit van mensen en hen de ruimte biedt om goede producten en diensten te leveren voor de klanten, zelfsturing niet alleen mogelijk is, maar ook uiterst succesvol. Dat bewijzen organisaties als Buurtzorg, Gore & Associates, Hoppenbrouwers Installatietechniek, aannemersbedrijf Kesselaar, zakelijk dienstverlener Finext, Sensire Thuiszorg, e-office en vele anderen.
Gerelateerde artikelen
Zelfsturende teams in de zorg
Cris Zomerdijk
De adoptie van zelforganiserende zorgteams in de thuiszorg
Kees Nouws
Iedereen ondernemer
Lenette Schuijt
Weg met de bureaucratie in de wijkzorg (deel 3)
Cris Zomerdijk
Zelforganisatie gaat niet vanzelf
Edwin de Bree
Help! Ik werk in een zelfsturende organisatie
Nanda Verbeek
Is een zelfsturend team utopia
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Inderdaad werkt zelf-coördinatie niet in een traditionele Weberiaanse hiërarchie, maar juist wel in een information-based organisatie. Dat wil zeggen een organisatie waarin de organisatie van de informatie van meer belang is dan de structuur. Die kant gaat het inmiddels op in het vooroplopende bedrijfsleven: information based empowerment. Opvallend is dat er geen Engels term bestaat voor het Nederlandse zelfsturing (semi-autonomous teams klinkt anders en is preciezer). Maar dus wel 'self-coordination'. Ofwel, veel organisaties zijn het slachtoffer van een ongelukkig woordbeeld, de les zou dus kunnen zijn dat we preciezer onze woorden en de betekenis daarvan moeten kiezen en communiceren. De term 'zelfsturend' zal, ook onder internationale invloed, verdwijnen, maar de voorbeelden in het artikel geven aan waar het naar toe gaat: information-based empowerment van individuen en teams op de werkvloer.
Meer hierover in: Strikwerda, J. (2012). Empowerment: Hoe professionele ruimte te combineren met in-control zijn. Holland Management Review, (145), 32-40.
Ook moet je vaststellen dat er een basisniveau moet zijn binnen het team dat voldoende hoog ligt om alle taken ook naar behoren uit te voeren.
Het blokje "Zelfsturende teams als structuurwijziging" is een mooi voorbeeld van wat niet werkt: Zelfsturende teams invoeren door opgelegde sturing en structuur van boven af. Dat werkt (letterlijk) niet, zoals je al beschrijft.
Zelfsturende teams kun je niet afdwingen. Ze ontstaan in een cultuur waar professionals verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen voor hun werk. Waar informatie gedeeld wordt, en mensen gestimuleerd om samen te werken aan resultaten. Waar fouten maken mag, en leren van fouten (en van goede dingen) belangrijk gevonden wordt!
Veel IT / Software R&D organisaties die Agile toepassen, met name de grotere organisaties, worstelen met zelfsturing en het invoeren van zelfsturende Scrum teams. Ze willen graag naar zelfsturende teams en zien ook de voordelen ervan, maar hebben vaak nog onvoldoende ervaring met verandertechnieken die zoiets mogelijk maken (b.v. het Rijnlands Model, Organisatiedynamica van Thijs Homan, etc). Vaak heeft verandering in deze organisaties ook een negatieve perceptie bij de medewerkers, waardoor er weerstand ontstaat tegen alles wat anders is; ook tegen dingen die voor de medewerkers juist heel goed kunnen zijn. Jammer!. Die perceptie veranderen is niet eenvoudig, maar wel noodzakelijk als je de medewerkers op een positieve en gemotiveerde manier zelf wilt laten veranderen.
Mijn conclusie: Zelfsturing vraagt om een andere manier van veranderen.
@BenLinders
Allereerst een compliment voor de heldere beschrijving van het fenomeen zelfsturende teams. Ik begon alleen te lezen door de auteur, niet door het onderwerp. Want inderdaad, net als jij stelt, ik heb het wel een beetje gehad met die zelfsturende teams.
Was het een hype? We hebben het er al zo lang over dat het geen hype mag worden genoemd. Maar we hebben het al jaren gebruikt zien worden op een oneigenlijke manier, zoals je terecht aangeeft.
Wat is dan de goede manier? Daar gaan we al aan de wandel met wat er onder zelfsturing gerekend mag worden. Is het zelfroosteren? Is het het volledig regelen van alle zaken die het team raken? Je noemt beide, maar het is een wereld van verschil. Is een manager overbodig? Uit je tekst haal ik dat je nog wel een rol ziet voor de manager, er zijn ook veel mensen die denken dat de manager hierbij overbodig wordt.
Moeten we dan weer iets gaan definiëren, zodat voor iedereen vast ligt wat het betekent? M.i. niet, dat hoort thuis op het niveau van de individuele organisatie. Maar daar moet het wel helder zijn. De situatie doet me een beetje denken aan die rond het Nieuwe Werken, waarover ik 3 jaar geleden de column de 2 wegen naar HNW heb geschreven http://www.managementsite.nl/13458/human-resources/twee-wegen-nieuwe-werken-2.html.
Als je niet helder bedenkt en communiceert wat je bedoelingen zijn en hoe dat vorm moet krijgen (en daarover in echte dialoog gaat met je medewerkers), wordt zelfsturing een kunstje. Een kunstje dat niet gaat werken. Het moet ingebed worden in het geheel van de organisatie en niet als een deeloplossing gezien worden.
De eenheid, de samenhang binnen de organisatie wordt zo vaak vergeten. Misschien dat ik daarom wel moeite heb met een begrip als zelfsturende teams, terwijl ik een groot voorstander ben van het geven van zo veel mogelijk regelmogelijkheden, maar ook het geven van zo veel mogelijk ruimte aan medewerkers om als professional te kunnen werken. Want juist daar kunnen grote organisaties een enorme slag maken!
Volgens mij wordt bij bovenstaande discussie en ook in de praktijk van toepassen van zelfsturende team principes voorbijgegaan aan hoe het individuele teamlid hier mee omgaat. En dat is inderdaad grotendeels een kwestie van de perceptie van de betrokkenen. Essentieel is volgens mij dat individuele teamleden eerst zichzelf leren coachen, dan elkaar leren coachen en tot slot aan de gang gaan met principes van zelfsturing. Dat voorkomt weerstand, geeft betrokkenheid vanuit het primaire proces en is veel effectiever en efficiënter.
Geo van Dam
Maar het is juist dat zelfsturende team een besmet imago hebben. De 5 klassieke missers die u noemt, zijn daar inderdaad debet aan. Overigens hangen ze onderling ook sterk samen: Zonder afgebakende teamtaak, geen regelmogelijk heden, onvoldoende aandacht voor de transitie laat de oude controlereflexen ongemoeid, een top down benadering leidt nooit naar een cultuur waarin zelfsturing kan gedijen.
Met ons bureau Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek hebben wij bij tal van -meestal- grotere ondernemingen zelfsturende teams helpen invoeren. Rijp maken van de cultuur was altijd onze grootste zorg en eerste aandachtspunt. Onze methode van veranderen was een groot leerproces voor zowel leiding als werkvloer, gericht op nieuw gedrag. Tweede aandachtspunt was een goed ontwerp van de nieuwe organisatie, met afgebakende teamtaken zodat er regelmogelijkheden werden gecreëerd.
In 2000 hebben we er een boekje overgeschreven met de titel: Spel Zonder Einde; verbinden en delen van macht bij organisatieverandering (Samson, Alphen aan den Rijn, 2000).
De vijf misser die u noemt, waren toen ook al klassiek. We hebben ze aan den lijve ervaren, met elkaar in verband gebracht en een verandermethode ontwikkeld om ze zoveel mogelijk te vermijden.
Ik heb vele zelfsturende teams mogen managen. En nee dat managen gaat niet in de vorm van u bent vanaf heden zelf sturend, u draagt alle verantwoordelijkheden, u heeft geen enkele bevoegdheid laat staan budgetten in tijd en geld en voor ik het vergeet u moet mij wel dagelijks tot in het detail rapporteren. Ik overdrijf misschien een beetje, maar op die manier gaat het duidelijk niet gebeuren en stapt u als manager in uw eigen valkuil.
Zelfsturende teams geef je uitleg van wat er van hen wordt verwacht. Zelfsturende teams geef je directieven waarbinnen zij zelf bepalen hoe zij het werk aanpakken en managen. Zelfsturende teams mogen zelf hun fouten maken en deze ook zelf oplossen binnen de gegeven directieven. Wanneer er iets fout dreigt te gaan pakken zelfsturende teams dit onmiddellijk op en betrekken zonodig de manager hierin. Zelfsturende teams mogen fouten maken zolang zij er van leren en maatregelen nemen om er voor te zorgen dat dergelijke fouten niet meer optreden. Zelfsturende teams rapporten pro-actief; op detail waar het fout gaat en in headlines waar niets aan de hand is. Kenmerkend voor de rapportages van zelfsturende teams is dat er voor de manager van het team geen verrassingen in staan.
De manager van een zelfsturend team is altijd beschikbaar voor het team, loopt regelmatig rond en kijkt en luistert naar wat er speelt. De manager zorgt er ook voor dat stress binnen acceptabele grenzen blijft en dat de mensen plezier in hun werk hebben. Alleen dan en dan alleen kan een zelfsturend team succesvol zijn.
Zelfsturende teams zijn voor mij de dagelijkse realiteit in het werk wat ik tot nu toe heb gedaan. Het werkt echt. Alleen je moet het echt willen en het ook echt een kans geven. Kortom doe wat je zegt, en vooral dat laatste ontbreekt bij heel veel organisaties.
Wat daar mis mee is? Alles. Omdat het beredeneerd is vanuit de management filosofie en niet vanuit ondernemerschap en de ondernemende medewerker. Wat mij betreft Hans (Fransen) ben je als team dus alleen zelfsturend als er geen inmenging meer is van "een" manager.
De filosofie die bijvoorbeeld Finext hanteert (http://www.finext.nl/files/publicaties_lang_00023_doc.pdf) is vele malen interessanter. En dat dit niet alleen voor kantoor locaties geldt maar ook voor bijvoorbeeld productie locaties bewijst het eerste voorbeeld in deze publicatie en zeker ook het alom bekend voorbeeld van Semco (http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2013/februari/Semco-stijl.html). Een extreme vorm? Ik zie in niet waarom. De meeste medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid voor hun gezin, voor hun hypotheek. Waarom dan niet voor hun rol in het team?
Mijn ervaring is dat kleine teams zelf hun primus inter pares kiezen die eventueel communiceert met een bestuursorgaan of directieteam.
Voor verandering is inderdaad een andere stijl nodig zoals Ben Linders beschrijft maar ook lef en moed en vooral loslaten (letterlijk en figuurlijk) van de manager. Want zolang de ondernemingen in Nederland nog vol zitten met managers die last hebben of krijgen, van het Petersprinciple, omdat dit de enige manier is om meer geld te verdienen in plaats van te kijken naar de talenten, zullen we deze discussie nog regelmatig blijven voeren. Ik ben dan ook verheugd dat er steeds meer voorbeelden zijn te noemen van organisaties die deze organisatievorm wel vanuit een "Semco filosofie", ondersteunen en zeer succesvol zijn. Wat mij betreft dus: "Het zelfsturende team is dood. Lang leve het zelfsturende team".
@Onnodevries
Geweldige analyse waarom het vaak mis is gegaan met de invoering van zelfsturende teams.
Ik spreek zelf liever van zelfsturing: Zelfsturende teams worden m.i. te veel geassocieerd met de werkvloer. Zelfsturing kan op alle niveaus van een organisatie worden ingevoerd en hoeft niet per se gecombineerd te worden met het werken in teams. In het licht van vooral missers 3,4 en 5 die je noemt, zou het zelfs zeer verstandig zijn om zelfsturing in een klap overal in de organisatie in te voeren: Op de werkvloer, bij de staf, bij ondersteunende diensten, bij resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfs bij semi-autonome business units. Zodoende wordt de cultuur van een organisatie rijp gemaakt voor zelfsturing en verdwijnen de oude controlereflexen op den duur. Wordt zelfsturing alleen op de werkvloer ingevoerd dan is de mislukking ingebouwd. Precies zoals je beschrijft.
Ik ben zelf al vanaf de jaren negentig betrokken bij het invoeren van zelfsturing en zelfsturende teams meestal bij grotere organisaties in de profit en de non profit sector.
Mijn grootste zorg en eerste aandachtspunt is altijd de cultuur. De cultuur moet toestaan dat zelfsturing kan gedijen. De cultuur is het beste te beïnvloeden door een leerproces te organiseren waarin leiding en medewerkers gezamenlijk werken aan nieuw gedrag en aan het ontwerp van de nieuwe organisatie(structuur). In de praktijk wordt vaak vergeten dat de structuur van de meeste organisaties niet zonder meer geschikt is voor zelfsturing (en dan is er geen sprake van regelvermogen).
Het ontwerp van de nieuwe organisatie is dan ook mijn tweede zorg en aandachtspunt. Tijdens het leerproces ontwerpen leiding en medewerkers samen de nieuwe organisatie waarin semi-autonome taken worden afgebakend waardoor het mogelijk is om regelvermogen te geven aan niet leidinggevende medewerkers. Het ontwerpen van een nieuwe organisatie waarin zelfsturing mogelijk is, wordt vaak vergeten of onderschat. Het vergt diepgaand (procestechnisch/ logistiek/bestuurlijk) inzicht in het primaire proces en de ondersteunende en besturende processen. Hier gaat het vaak mis.
Cultuur en organisatie-ontwerp zijn voor mij de kern van de zaak. Waarbij ik het -niet te onderschatten- ontwerpen van de nieuwe structuur gebruik als "voertuig" waarmee een begin wordt gemaakt aan het ontwikkelen van een cultuur van zelfsturing. Een proces waarin de oude controlereflexen van de leiding en afhankelijke houding van de medewerkers geleidelijk worden omgebogen naar delegatie en initiatief.
Invoering van zelfsturing is wenselijk voor het prestatievermogen van organisaties en voor een betere aansluiting van arbeid op een moderne arbeidsmarkt van hoog opgeleide en zelfredzame werknemers. Maar de weg er naar toe is een langdurig en intensief ge- en ontwenningsproces. Wanneer de opdrachtgevende directie dit niet beseft of hiertoe niet bereid is, zeg dan vaarwel zelfsturende teams!
Ik ben blij dat je ook voorbeelden noemt buiten de 'directe productie'. Zelf hebben we (Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek) de krappe uitgangspunten van zelfsturing eindeloos uitgebreid naar verkooporganisaties, professionele organisaties, etc. Zelf ben ik de term 'resultaat-verantwoordelijke eenheden' gaan gebruiken. Zelfsturing leek zo'n besmet begrip, zo'n suf aardigheidje voor de laagsten in rang, zo'n geitenwollensokken-benadering. Ik kan je zeggen dat een goed organisatie-ontwerp en een goed transitieplan (cultuur op alle bestuurlijke niveaus) het succes van zelfsturing in de vorm van resultaat-verantwoordelijke eenheden mogelijk maakt. Goed voor iedereen, voor bedrijf en medewerkers (of dat nu prof's zijn, managers of uitvoerenden). 'k Snap eerlijk gezegd de gemakkelijke hoon ook niet. We zijn tegen legbatterij-kippen, maar vinden het doodnormaal dat we mensen wel in die situatie droppen. Voor mij is zelfsturing hét mechanisme om duurzaam met mensen om te gaan.
Vriendelijke groet,
Jacqueline Naber
Ik denk dat de basis niet zit in het woord, maar in het gedachtengoed. Medewerkers (hoog- én laag opgeleid) werken met meer bevlogenheid bij een organisatie wanneer de richting duidelijk en aansprekend is én wanneer er binnen kaders voldoende regelruimte is. En natuurlijk willen medewerkers ook leren van anderen binnen de organisatie, maar dat hoeft niet zeker niet altijd de manager te zijn.
Grote organisaties hebben in het kader van het niet mogen laten gaan van talent in de afgelopen jaren veel te veel medewerkers laten doorstromen naar management posities, waarbij het Peter Principle (iemand die functioneel doorgroeit tot zijn eigen onvermogen) maar al te vaak is opgetreden. In dat licht is het verminderen van management voor heel veel organisaties echt een verademing. En de meest extreme vorm is complete zelfsturing.
Zelf passen we zelfsturing nu ook toe voor onze 135 medewerkers en ik moet eerlijk zeggen dat het eigenlijk wel heel goed bevalt. Medewerkers vinden het prettig om het hele plaatje te zien en zelf verantwoordelijk te zijn voor succes, ze worden bedrijfskundig bewuster en het schakelt een stuk sneller. Het is achteraf bezien in elk geval een aanzienlijk beter alternatief dan het inzetten van een tweede management laag. Wel is het dan inderdaad belangrijk dat je het écht compleet doorvoert en niet in de valkuilen stapt die je schetst.
Prachtig aritkel. En erg leuk dat Sensire genoemd wordt. Wij bewijzen met onze zelfstandige teams (we gebruiken bewust de term zelfsturend niet omdat die vanuit het verleden ietwat besmet was) dat het geen hype is.
De wijkzorgteams werken nu al ruim 3 jaar op deze manier en ieder jaar groeit de klanttevredenheid, maar ook de loyaliteit en betrokkenheid van de medewerkers van deze teams ten opzichte van hun werk en de organisatie.
Vanaf begin dit jaar zijn ook onze kraamzorgteams allemaal zelfstandig en bij hen werkt het helemaal als een katalysator voor eigen verantwoordelijkheid, betrokkenheid, plezier en zie je een enorme groei van zelfstandigheid in korte tijd.
Ook de JGZ teams pakken het met veel vaart en plezier op.
Ons succes zit echt in het feit dat wij oprecht geloven en vertrouwen dat medewerkers samen heel veel kunnen.
En dat heldere kaders, doelstellingen en inzicht in eigen resultaten medewerkers echt verantwoordelijk maken.
Door onze werkprocessen vanuit de klantvraag en zo efficient mogelijk in te richten gaat zoveel mogelijk tijd en geld naar de zorg. Kwaliteit is gewaarborgd doordat alle medewerkers de voor hen geldende gouden standaarden gebruiken.
Daarmee kadert de organisatie het WAT en bepalen de teams het HOE. Dat geeft hoe parodoxaal het ook lijkt juist ruimte en vrijheid.
In alle eerlijkheid: de teams snappen snel hoe het werkt, managers (ook al hebben we er daar niet veel meer van) kost het vaak meer moeite, omdat er veel oud gedrag los gelaten moet worden. Maar als je dat juist een uitdaging vindt ben je bij Sensire helemaal op de plaats
Ieder kwartaal organiseren wij bijeenkomsten voor andere organiaties die geinteresseerd zijn in het werken met zelfstandige teams en hoe je als organisatie zo ver komt.
De eerstvolgende is 4 oktober as. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar
Inschrijven kan via: www.sensire/overons/informatiebijeenkomsten organisatievernieuwing
Op het ''laagste'''niveau (de groep of peloton in het veld) worden er zelfstandig beslissingen genomen over inzet en operatie. (wel/niet/hoe ingrijpen en manouvreren)
De groep maakt zelf een plan, met het oogmerk van de commandant.
de ''hogere'' niveaus kijken en luisteren mee met de operatie. maar hebben nauwelijks sturingsmogelijkheid (meer.)
Dit alles in een soepele hierarchie die de allergrootste plotselinge veranderingen aankan. (agile, wendbaarheid).
van de krijgsmacht en krijgskunde kunnen we nog veel leren.
Mooi artikel. Ik heb het doorgestuurd naar een organisatie waar in momenteel betrokken ben bij de ontwikkeling van (zelfsturende multi-disciplinaire) sociale wijkteams. Veel herkenning van de voorwaarden en ook een motivatie en vertrouwen om door te gaan op de ingeslagen weg en te leren van alle hobbels die er ook zijn. Wat we vooral ook zien is het parallel-proces: de hulpverleners in de teams maken zelf mee wat zelfsturing, eigenaarschap en verbinding en kracht van een collectief betekent in gedrag, attitude en effect daarvan. Hun visie is op hun vak van hulpverlener is hetzelfde, maar wordt nu 'wakker' in taal en ervaring (en dus ook de ervaring wat het vraagt en dat het nog niet altijd makkelijk is dit ook te vertonen). Juist daarom is er vertrouwen dat deze dubbelslag op termijn succesvol is.
Dank voor je heldere artikel.
Eva Beerends, Nessun Dorma
De reacties laten zien dat het onderwerp erg leeft en dat veel mensen dagelijks proberen om medewerkers meer professionele ruimte te geven. Het belang van de woordkeus (Hans Strikwerda) blijkt uit het feit dat velen een andere term voorstellen of gebruiken: zelf-coordinatie (Hans Strikwerda), zelfcoaching (Geo van Dam), zelfsturing (Adriaan Beenen, Guido Heezen), resultaatverantwoordelijke eenheden (Jacqueline Naber), zelfstandige teams (Suzanne Broens). Overigens gebruiken Engelstalige landen dikwijls self-organizing.
Belangrijk bij de woordkeus is welk perspectief wordt gekozen: dat van de manager of de managementfilosofie, waarbij de sturing en ontwerp van bovenaf het uitgangspunt is
of dat van de ondernemende medewerker (Onno de Vries, Geo van Dam), waarbij de organisatie als het ware wordt herontworpen rondom het werk van de professionals met hun klanten.
Dat zelfsturende teams niet werken in een Weberiaanse bureaucratie (en net als Empowerment, Het Nieuwe Werken of een Lerende organisatie wordt ingekapseld en instrumenteel gebruikt voor meer beheersing), daarover lijken de meeste reacties het eens. Veel auteurs herkennen de in het artikel genoemde missers uit eigen ervaring. Binnen die context is het voor te stellen dat individuele medewerkers niet de bereidheid of de kwaliteiten hebben om meer verantwoordelijkheid te dragen (Erik).
Tegelijkertijd ben ik blij verrast door de vele reacties van managers (Hans Fransen, Guido) stafmedewerkers en adviseurs (Suzanne, Adriaan, Jacqueline, Eva Beerends) en zelfs uit de krijgsmacht (Rob Evers) die dagelijks bezig zijn om meer zelfsturing mogelijk te maken en te ondersteunen.
Telkens weer worden door hen de belangrijkste succesvoorwaarden genoemd: E
1. Echt geloof in het kwaliteiten van medewerkers c.q. echt willen (Suzanne, Hans Fransen) Ook het helder communiceren van de bedoelingen (Hans Doorenspleet) hoort daarbij)
2. Een goed ontwerp (Adriaan, Jacqueline): heldere kaders en doelen, verantwoordelijkheden en rollen.
3. Inbedding in de cultuur (Ben, Adriaan, Hans Doorenspleet). Dit is misschien wel het belangrijkste punt en tegelijk het moeilijkste. Jacqueline en Adriaan suggereren om dat aan te pakken door het volgende punt.
4. De transitie als een leerproces opzetten, waarin leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk werken aan nieuw gedrag (en aan het nieuw ontwerp voor de organisatie). Zo wordt het individuele teamlid aangesproken maar ook de (voormalige) top van de organisatie. Zelfsturing vraagt (inderdaad, Ben! ) om een andere manier van veranderen.
Overigens zie ik inderdaad wel degelijk een rol voor managers of leidinggevenden in een organisatie waar zelfsturing het uitgangspunt is. Dan zijn het er wel veel minder (inderdaad, Guido!). Sensire heeft slechts drie managers en een bestuurder op duizenden thuiszorgmedewerkers. Bovendien hebben leidinggevenden in een zelfsturende organisatie een andere rol: het verhelderen en levend houden van de missie, waarden, kaders en doelen.
Mijn conclusie: zelfsturende teams kunnen onder bepaalde voorwaarden werken (vandaar de positieve voorbeelden die er wel degelijk zijn), mits daaraan de overtuiging ten grondslag ligt dat mensen werkelijk hun eigen werk kunnen sturen en organiseren en de organisatie vanuit dat principe wordt (her-)ontworpen.
Hartelijk dank voor het delen van de inspiratie, ervaringen en tips!
Management dient zich te beperken tot zijn oorspronkelijke taak : doelen stellen, kaders stellen en faciliteren.
Zelfoverschattend management veronderstelt dat het personeel niet weet wat het moet doen. Dat is niet alleen falend management, maar ook falend organisatievermogen.
Vacantie van de betreffende manager betekent ook vaak vacantie voor het personeel; eindelijk ongestoord je werk kunnen doen zonder gestoord te worden met futiliteiten.
Een manier om 'de wat' weer dichter op 'de waarom' te krijgen is om de visie uit de toonbank / etalage / folders / motteballen te halen en deze met 'sleutel-teams' grondig te bespreken (human interaction) en dan de mensen ook echt te 'horen' en vervolgens de feedback in de (nieuwe) visie en strategie en implementatie te verwerken.
Zo kunnen teams de intrinsieke motivatie en 'drive' op gaan brengen om zelf verantwoordelijkheid te nemen binnen een structuur en visie waar ze achter staan.
Een moderne en praktische manier om dat te doen is door alles wat men zegt interactief te visualiseren (stimuleert tevens het Whole Brain Thinking, zie van Pink ook A Whole New Mind en Drive) bijvoorbeeld m.b.v. met 'livemindmapping'. In dit soort processen komt makkelijker iedereen 'aan boord' en valt het direct op wie sowieso niet willen of kunnen.
Deze ietwat archaische gedachte dateert al van het begin van de industriele revolutie, toen de meeste mensen gedwongen werden vies en zwaar werk te doen in mijnen en in fabrieken en er van job-satisfactie nog geen sprake was. De ‘verkeersborden’ waren de gedragsregels die werden opgelegd en de ‘boete’ op het niet naleven ervan was ontslag. Eeuwen later werden gedragsregels omgevormd tot competentieprofielen en ze worden nog steeds voor hetzelfde effect gehanteerd. Als je je niet ontwikkeld zoals dat in de ogen van anderen nodig is, dan is het in je eigen belang om uit te kijken naar een andere werkomgeving (equivalent voor ontslag).
Eeuwenlang is in organisaties gewerkt volgens het principe van de manager als verkeersbord. Pas redelijk recent, in de zestiger jaren van de vorige eeuw, was daar plotseling en massaal het fenomeen ‘Flower Power’, het rebelleren tegen alles wat als burgerlijk en oudbollig werd ervaren en het ontdekken van nieuwe vormen van leven en samenleven. Zelfbeschikking was het sleutelwoord, autoriteit was uit, zelf ontdekken was in. Er wordt door veel mensen met dedain neergekeken op die tijd, maar in zekere zin lijkt die, weliswaar op een andere manier, terug te komen, nu echter niet in onze samenleveing, maar in organisaties.
Tijdens de Flower Power ging veel mis. Er moest immers veel worden uitgevonden. In communes, wat leiderschap betreft het equivalent van een zelfsturend team, waren macht en autoriteit uit den boze, waardoor over de kleinste onderwerpen ellenlang moest worden vergaderd. Niemand mocht worden buitengesloten, wat mensen de simpele mogelijkheid gaf elk besluit waar ze het niet mee eens waren te saboteren, simpelweg door weg te blijven. Wat iemsnd voelde was van zeer groot belang, waardoor mensen stevig konden maniplueren met emoties. De inneficiency van overleg en besluitvorming was enorm en de hoeveelheid mensen die zich beschadigd voelen door gebrek aan sturing en kaders groot. Vooral de kinderen van hippie-ouders ondervonden het narcistische zoeken van hun ouders aan den lijve en reageerden erop met een grote behoefte aan structuur en kaders, grofweg de jaren tachtig. Waar het in de zestiger en zeventiger jaren vooral ging over zelfbeschikking en bezieling, Kernmerkten de tachtiger en negentiger jaren zichzelf door het er weer effectief uitrammen ervan. Met onze domaninante top-down gestuurde organisaties zijn we nu, in 2018, in feite weer terug bij af. de verkeersborden-managers-mentaliteit wordt door veel mensen als vernederenend, paternatlistisch, beperkend en zelfs kleinerend ervaren. Jezelf ontwikkelen en tevreden zijn, met een HR-pistool op je gericht, is geen vrijwillige keuze. Natuurlijk, er zijn veel mensen die juist floreren onder bekwaam leiderschap en die een voorkeur heben voor structuur, kaders, duidelijkheid en een geoliede organisatie. Er is echter een nieuwe generatie, veelal jonge ondernemers en werknemers, die, net als de hippies in de zestiger jaren, zelfsturing als leidend principe willen hanteren. Hun motivatie lijkt op die van de hippies, ze hebben een hekel aan autoriteit, zowel aan het geven als aan het ontvangen ervan, ze zoeken naar een zinvolle invulling van werk en leven en vooral van de combinatie van die twee, en ze zijn behoorlijk eigenwijs. Net als destijds, heerst Het not-invented-by-me syndroom volop in de start-ups van vandaag. Dat is wellicht de grootste bedreiging.
Er zijn, voortkomend uit de zestiger en zeventiger jaren, nog steeds eigenwijze, anti-autoritaire, zelf-zoekende ontdekkingsreizigers, zoals ikzelf, die, inmiddels vele jaren ouder en wijzer geworden, hun fundamentdele geloof in zelfbeschikking en zelfsturing niet verloren hebben in al het geweld van leiderschapstheorien en de ontzielende efficiency-slagen die in de afgelopen decennia in organisaties zijn gemaakt, en die tot zoveel medewerkersontevredenheid hebben geleid. Zij hanteren nog steeds dezelfde principes als veel jonge mensen nu, die ze opnieuw omarmen, wereldwijd, in hun zoektocht naar een zinvolle invulling van werk en leven. Er is echter een groot verschil. De jonge mensen ‘denken’ de principes, net als destijds de hippies, zonder ervaring. De ‘oudere’ jongeren, zoals ze door Van Kooten en De Bie destijds werden genoemd, hebben nig steeds deze;fde principes, maar nu inclusief de doorleefde ervaring, die jonge mensen nog niet (kunnen) hebben. Wanneer de jonge mensen hun not-invented-by-me rigide houding opzij kunnen zetten en, met een scherpe neus voor oprechtheid, contact kunnen maken met hun oudere, ervaren zielebroeders en - zusters, die de principes doorleefd hebben en die uit eigen ervaring weten wat er nodig is om ze werkbaar te maken, dan hoeven de jonge-organisatie-hippies van nu niet opnieuw zelf het wiel uit te vinden en kan er een verdieping plaatsvinden in het leren hoe zelf-management voor teams en organisaties kan werken? De paradox: zelf-management werkt niet van ‘zelf’. Er is echter geen behoefte aan leiderschap, er is behoefte aan coaching.
Ps, ik gebruik bij voorkeur de term zelf-management, omdat er een directe relatie is tussen jezelf managen en elkaar ‘managen’ in een team of organisatie.