LEAN HRM, goed voor de klant! Hoe realiseren.

Een veel gehoorde klacht in Human Resources afdelingen is de aanzienlijke administratieve druk waardoor ze aan middellange en lange termijn HR werkzaamheden onvoldoende toekomen. Het potentieel van de afdeling blijft steken in het uitvoeren van administratieve HR-processen. Door LEAN werken ontstaat flow in processen en tijd voor de middellange en lange termijn HR prioriteiten van de organisatie. Bovendien verhoog je hiermee het serviceniveau van de afdeling (HR) door een kwalitatief betere en snellere response op vragen en de afhandeling hiervan.

Hoe beginnen met LEAN HRM?

HR-afdelingen of -organisaties waar ik voor werk, raad ik aan te beginnen met een analyse van de mailbox van de afdeling. Of als deze er niet is, met de mailbox van de HR-medewerkers. De “HR-mailbox” biedt namelijk een bron aan informatie en aanknopingspunten die het mogelijk maken om stappen te zetten om het servicelevel te verhogen en om tijd te besparen, zodat aan de juiste prioriteiten kan worden gewerkt. Door te beginnen bij de mailbox wordt direct aangesloten bij de dagelijkse HR praktijk, hierdoor is het mogelijk om ook direct een brug te slaan tussen praktijk en theorie van LEAN en de voordelen te laten zien van LEAN werken. Het is meteen concreet, geeft inzicht in werkstromen, bottlenecks en triggert om anders te kijken naar processen en het dagelijks werk. Het in kaart brengen van de winst van verbeteringen motiveert en maakt creativiteit los voor verdere verbeteringen.

Wat levert LEAN HR op?

Het uiteindelijke doel van LEAN HR is betere service aan klanten. Door LEAN te werken krijgt de HR-afdeling meer tijd. Tijd die besteed kan worden aan zaken die voor haar klanten belangrijk zijn. Verwacht geen aardverschuivingen maar vele kleine verbeteringen. De optelsom van de kleine verbetering is wel substantieel in gewonnen tijd, bespaarde kosten en een beter servicelevel. Het is bovendien heel leuk om als afdeling HR het management en de medewerkers te informeren over aanpassingen die je wilt doen om de service aan hen te verbeteren.

De Analyse van de HR-mailbox, HR analytics
Het analyseren is handmatig turven, en categoriseren. Toegegeven een beetje primitief maar als begin afdoende om een beeld te krijgen op de vragen uit tabel 1. Voor de analyse van de mailbox is een retroperspectief van drie maanden voldoende om beeld te krijgen wat er verbeterd kan worden. Vervolgens met regelmaat een steekproef van een maand nemen zodat inzicht wordt verkregen in de voortgang van de verbetering en nieuwe aanknopingspunten voor verbetering worden gegenereerd.

Zo wordt een beeld gekregen van de werkstromen en issues die spelen in de dagelijkse praktijk. Een vertaling maken van uren naar euro’s helpt vervolgens bij het nadenken of de tijd en dus ook het geld wordt besteed aan de juiste zaken.

Praktijkvoorbeelden

Praktijkvoorbeeld 1

Ziek- en hersteld meldingen werden telefonisch gedaan bij de leidinggevende en deze meldde dit door aan de HR administratie telefonisch of per mail. Een HR medewerker verwerkte de melding in het verzuimsysteem, relatief veel overdrachten met foutkans en dat ging dan ook regelmatig fout, niet hersteld gemeld, niet ziek gemeld, te laat ziek- of hersteld gemeld. Hiervoor is een App ontwikkeld zodat de medewerker zich direct in het systeem ziek en hersteld kon melden. (Employee Self Service) De manager ontving tevens een bericht van de ziekmelding en belt de medewerker voor een verzuimgesprek op een moment dat dit haar of hem uitkomt. Het management was bang dat dit de drempel tot verzuimmelding zou verlagen, er werd in overleg een proefperiode ingevoerd. De zorgen bleken ongegrond. Minder fouten, minder herstelwerkzaamheden (minder werk) en zelfs minder verzuim. Hoewel van het laatste niet bewezen kan worden dat dit met de nieuwe werkwijze te maken heeft.

In het eerste praktijkvoorbeeld wordt duidelijk dat om een verbetering te bewerkstelligen steun nodig is van het management om een andere werkwijze, die iedereen aangaat, aan te passen. Het team dat werkte aan de verbetering werkte vanuit het idee dat de medewerker die zich ziek- en hersteld meldt zelf een groot belang heeft om dit goed te doen. Een ogenschijnlijk kleine verandering maar dat zijn veranderingen in de manier van werken nooit, zeker niet als iedereen erbij betrokken is. Deze aanpassing is dan ook gepaard gegaan met een goed voorlichtingsprogramma.

Praktijkvoorbeeld 2

Een van de zaken die duidelijk werd uit de analyse was dat er veel vragen waren over indiensttreding van buitenlands personeel gerelateerd aan belastingregels en werkvergunning. Ongeveer 75% van de vragen werden doorgespeeld naar een externe partij omdat ze te veel specifieke juridische of belastingtechnische aspecten hadden. Bijscholing van HR was geen reële optie daarom kon deze informatiestroom beter helemaal rechtstreeks gaan, HR voegde hierin met een oplossingsratio van 25% onvoldoende waarde toe.

Uit praktijk voorbeeld 2 blijkt dat ook de vraag aan de orde komt :”Voegt HR voldoende waarde toe in een proces. Of kunnen we het beter uitbesteden.” Dit uitbesteden is overigens het uitbesteden van werk en niet van verantwoordelijkheid.
In praktijkvoorbeeld 3 wordt duidelijk dat verbeteringen niet ophouden bij de afdelingsgrenzen. Bij indiensttreding moet veel gebeuren systemen gevuld, admin afgehandeld, werkplek ingericht, laptop verstrekt, inwerkprogramma geregeld, etc. Niet alleen in HR maar ook in andere afdelingen. Dit vraagt om afstemming en afspraken. Administratieve druk verlagen binnen HR beperkt zich niet tot de HR afdeling. Ook hier werd de aangepaste werkwijze getest en nieuwe medewerkers werd om input gevraagd over verbetermogelijkheden. Wat met de feedback werd gedaan of niet gedaan werd aan hen teruggekoppeld.

Welke houding is nodig voor LEAN werken?

Lastigheden en houvast!

Praktijkvoorbeeld 3

Veel informatieverzoeken in de mailbox kwamen van interne afdelingen als Facility, IT, Finance. De informatie verstrekking bij indiensttreding was als een keten georganiseerd, blijft de informatie ergens steken dan liep het mis. Door informatie gelijktijdig te verspreiden en afspraken te maken over oplever momenten werd dit opgelost . Bovendien werd telefonisch opgevolgd door HR, hetgeen zeer tijdsintensief is. Deze informatiestroom is geautomatiseerd. Gevolg inzichtelijk en foutenvrij proces en 14% tijdswinst in de administratie van indiensttreding proces

LEAN werken vraagt een kritische blik naar hoe het werk nu georganiseerd is, de moed om dit bespreekbaar te maken en de discipline om veranderingen uit te voeren en op te volgen. Dat geldt voor alle betrokkenen dus zowel betrokken management alsook medewerkers. En dat is nogal wat. Ik ben er geen voorstander van om zaken mooier voor te stellen dan ze zijn, er worden ook nadelen ervaren door medewerkers bij Lean werken en er zijn lastigheden in het proces om tot verbetering te komen en punten die houvast geven. Een reële weergave van wat men kan verwachten misschien zelfs iets pessimistisch, is een betere benadering dan gouden bergen beloven. Ik noem een paar lastigheden en punten van houvast die ik altijd wel tegenkom.

Lastigheden

Ten eerste is er de lastigheid dat strakke processen discipline vragen, dit wordt ervaren en is ook daadwerkelijk een belemmering van de vrijheid om een eigen aanpak en invulling te kiezen. Sommige medewerkers vinden dat niet leuk! Doe daar niets aan af, LEAN werken is niet altijd leuk, wel effectief. LEAN werken doe je niet alleen voor jezelf maar voor de klant.

Ten tweede; loslaten van wat vertrouwd is, is moeilijk. Het vasthouden aan werkwijzen, al zijn ze niet effectief, wordt vaak verkozen boven de onzekerheid van een “mogelijke” verbetering. Voorgestelde verbeteringen moeten zich bewijzen en zijn soms maar ten dele een verbetering, maak dit bespreekbaar en pas het tempo zo nodig aan, soms moeten er drie stapjes gezet worden om ergens te komen al zou het in één stap kunnen. Zoek een goede balans tussen vasthoudendheid en geduld. Het criterium is werkbaarheid, het moet werkbaar blijven.

Ten derde; veranderen brengt onzekerheid met zich mee, zelden melden mensen dat ze onzeker worden van veranderingen, dat uit men meestal anders: afwachten, saboteren, onttrekken, mopperen,..  Biedt structuur door samen te definiëren wanneer een verandering geslaagd is en wanneer niet en wat daar dan voor nodig is. Heel belangrijk dat dit niet alleen criteria van het management zijn of een consultant, maar juist van de uitvoerders. Wanneer vinden zij het geslaagd?

Houvast

Er is altijd een belangrijk houvast waar ik naar op zoek ga en dat is dat medewerkers hun werk graag goed doen en invloed willen hebben op de “eigen” processen. Een volwassen benadering leidt tot volwassen gedrag als respons. Toets de bereidheid tot verandering bij het management. Lean vraagt ook andere discipline en een kritische blik van leiding op de eigen rol. Als de leiding hiertoe niet in staat is dan wordt het heel lastig er een succesvol traject van te maken.

Als LEAN in de ogen van de leiding alleen iets is voor medewerkers dan slaagt het niet en kan je beter niet beginnen.

Processen, ook niet goed lopende processen, zijn ooit bedacht, probeer eerst te begrijpen waarom dit zo is voordat je ermee aan de slag gaat. Als medewerkers zelf aan de slag gaan en leidend zijn in het LEAN maken van processen, duurt het proces om tot goed lopende processen te komen langer, maar levert dit een bestendiger resultaat.

Conclusie

Met LEAN HR kan het serviceniveau van de HR -afdeling worden verbeterd, zodat er tijd ontstaat voor HR onderwerpen die bijdragen aan de middellange en lange termijn van de organisatie. Bij LEAN veranderen geldt, vele kleine veranderingen maken een grote. De HR mailbox biedt een praktische ingang om aan de slag te gaan en inzicht te krijgen bij welke processen winst te behalen valt. Het is een manier die medewerkers laat wennen aan LEAN werken, zowel de discipline die het vraagt, alsmede het plezier dat een tevreden klant geeft. Aansluiten bij het servicelevel die de organisatie aan haar externe klanten geeft, is hiervoor een goed uitgangspunt. Zo krijg je betere congruentie tussen interne en externe processen. Een organisatie die aan externe klanten een belofte doet dat ze een vraag binnen 24 uur beantwoorden, werkt niet goed met een HR-afdeling die 3 weken doet over het beantwoorden van een vraag.

Frank Wijnands, PerformWithPeople, LEAN HRM