Ondernemen volgens het Wintzen model, maar dan anders

We hadden een inspirerend gesprek met de heer Arnold Kamminga over het succes van zijn aanpak en de kopieën uit het Wintzen-model.

• Anders organiseren
• Duidelijke kaders gecombineerd met veel vrijheid
• Kopieën en aanpassingen uit het Wintzen-model
• Succesfactoren en hindernissen
• Het persoonlijk leiderschap van de heer Kamminga
• Aansprekende resultaten

Anders organiseren

In 2004 kochten wij Delion met interessante klanten en diensten. We zijn toen gewoon begonnen. Vanuit een simpele filosofie wilden we het vooral anders doen dan anderen. Wij focussen op effectiviteit en het beste voor de klant en niet op efficiency zoals veel andere concurrenten. Daarnaast hebben we de verantwoordelijkheid direct laag in de organisatie gelegd door vijf ‘chiefs’ aan te stellen. Deze ‘b.v.-eigenaren’ zijn geselecteerd op hun inhoudelijke kennis en commerciële slagvaardigheid. Ze moeten zelf business genereren en medewerkers aannemen. In het begin werkten de ‘chiefs’ vooral zelf nog mee. De vijf business lines die zo ontstonden zijn georganiseerd rondom inhoudelijke competentiegebieden zoals bijvoorbeeld Systeemontwikkeling, Networking en Enterprise Intelligence.

QNH groeit in onze filosofie met machten van vijf. Na de eerste fase waarin een individuele ‘chief’ zijn eerste vijf medewerkers heeft aangenomen (oftewel 5), groeit een businessline door naar 5 . We hebben gemerkt dat dit een cruciale barrière is voor veel leidinggevenden. Met 25 mensen moeten ook zij zorgen dat ze los kunnen laten en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren; ze kunnen simpelweg niet meer alles zelf doen. Veel ‘chiefs’ hebben hier moeite mee. We coachen deze leidinggevenden en proberen ze vooral door ‘self-assessment’ te ontwikkelen naar 5. De holding directie blijft in onze filosofie klein en bestaat inmiddels uit CFO Erwin van den Bosch, Directeur “Zuid” Hen Snackers en mijzelf.

Duidelijke kaders gecombineerd met veel vrijheid

In het organiseren en aansturen van de organisatie werken we met drie belangrijke kaders. Zo sturen we hoofdzakelijk op een viertal kernwaarden, financiële kaders en arbeidsvoorwaardelijke kaders, meer niet. Binnen QNH hanteren we de volgende vier kernwaarden:

• Wij stellen het belang van de klant altijd centraal: “dit betekent centraler dan het belang van onze medewerkers. Een specialist uit Amsterdam moet in de praktijk dus wel eens naar Heerlen voor een project mocht dit goed zijn voor de klant.”
• Wij signaleren kansen en vertalen deze in concrete acties: “met name het actiegerichte is voor mijzelf zeer belangrijk, alleen kansen signaleren is hier niet genoeg.”
• Wij werken met plezier en ondernemerschap: “we leggen de lat hoog, maar de weg naar de top toe moet ook leuk zijn.”
• Wij verbeteren onszelf en onze dienstverlening continu: “als marktleider is dit een basisvoorwaarde om succesvol te blijven.”

We sturen heel rechtlijnig en bewust op deze waarden, zo gaan we na afloop van elke vergadering na of onze bespreking en de genomen besluiten in overeenstemming zijn met onze kernwaarden. Daarnaast stellen we tijdens vergaderingen regelmatig aan de orde of een discussie wel bijdraagt aan het belang van de klant. Het draait bij ons ook niet om het factureren van zoveel mogelijk uren maar om de klant de beste oplossing te bieden. Wij durven in offertetrajecten buiten de gebaande paden te bewegen en ook ‘not-proven technology’ toe te passen als we verwachten dat dit effectiever is voor de klant. Hierdoor winnen we het regelmatig van onze concurrenten.

De financiële kaders zorgen ervoor dat zelfstandige cellen binnen QNH geheel resultaatverantwoordelijk zijn. Binnen de financieel strategische holding die minimaal is qua omvang hebben we een financieel directeur die ervoor zorgt dat we snel weten waar het goed of slecht gaat. Hij staat overigens gelukkig ook af en toe op de rem, anders waren we wat mij betreft al in meer landen actief geweest. Naast deze financiële mensen, hebben we een part-time jurist, iemand voor internet-marketing en doe ik zelf marketing en strategie. Nee, bewust geen HRM-functionaris, dit hebben we in de lijn gehouden. Alle chiefs nemen zelf mensen aan en stellen binnen de arbeidsvoorwaardelijke kaders zelf (prestatie)beloningen vast.
Bovengenoemde drie kaders staan vast en zijn onbespreekbaar, voor de rest laten we  eigenlijk alles vrij. Dit klinkt misschien heel simpel, maar dingen zijn vaak ook heel simpel. Het punt is dat leidinggevenden of liever gezegd managers dit gedeelte vaak niet beheersen. Loslaten is nu eenmaal iets dat mensen niet kunnen. Onze chiefs geven we alle vrijheid en we proberen ze continu te prikkelen, op zichzelf te reflecteren.

Eigenlijk werk ik dan meer als coach en stel ik vooral vragen, waardoor zij zelf tot inzicht komen en leren van hun fouten. Als ze dit niet inzien dan zeg ik het één keer voor en als ze het dan nog niet zien zeg ik het nog wat harder. Medewerkers moeten zelf ontdekken waar hun sterktes en zwaktes liggen. Op deze manier worden de cellen kleine bedrijven (‘klein binnen groot’) waar mensen zich thuis voelen en zeer veel betrokkenheid en teamgeest ontwikkeld is. De teamgeest wordt verder gestimuleerd door iedere maand een ‘celmeeting’ te hebben en twee keer per jaar een centrale QNH activiteit te organiseren.

Kopieën en aanpassingen uit het Wintzen-model

Wij kopiëren succes. De goede onderdelen uit het Wintzen-model hebben we direct overgenomen en ook de andere directeuren geloven in deze filosofie. Zo streven wij naar eigen verantwoordelijkheid, betrokkenheid en initiatief binnen de verschillende business lines. Om dit te bewerkstelligen zijn er naast de zojuist genoemde kaders weinig regels en bemoeit de holding zich nauwelijks met de uitvoering. In tegenstelling tot Eckart Wintzen zijn wij uitgegaan van geplande groei. Feitelijk ontstonden de cellen bij BSO ‘toevallig’ en kwam Eckart Wintzen er pas later achter dat het op deze manier werkt om ondernemerschap en groei te stimuleren (“tenminste als je zijn boek leest lijkt dat zo”). De financiële kaders en afspraken waren echter niet altijd even duidelijk, waardoor cellen nog wel eens over elkaar heen rolden. Wij hebben voor geplande groei gekozen en direct een cellenstructuur (business lines) geïntroduceerd. Ik geloof zelf overigens dat een cel best iets groter kan zijn dan 50-60 medewerkers zoals bij BSO, wij gaan uit van 80 als optimale grootte.

Een ander aspect dat we hebben aangepast is de uitstraling van één merk. BSO werd door de wildgroei aan cellen in de markt niet meer gepercipieerd als één organisatie. Wij sturen heel bewust wel op één merk naar buiten dat herkenbaar is voor de klant. Dit gaat uiteraard verder dan de huisstijl en het briefpapier. Het is veel meer een eenduidig profiel vanuit onze kernwaarden dat het merk vormt. Al onze mensen kijken weg van de gebaande paden en verleggen continu grenzen. “Zij stellen klanten nog eens een vraag”. Het gaat QNH’ ers niet om het hoogste salaris maar om enthousiast en met plezier te werken voor de klant. Evenals BSO focussen we op effectiviteit. Het moet werken voor de klant en ja dat betekent dat sommige zaken op meerdere plaatsen worden gedaan. Ik gruwel dan ook van Shared-Service Centers die puur uit efficiency oogpunt ontstaan. De beoogde besparingen gaan altijd te niet aan ontevredenheid en frustraties uit de business lines waardoor ze toch weer dingen binnen de lijn zelf gaan doen. Het hele efficiency denken wordt al in het onderwijs ingebakken. Het gaat erin als koek. Ik geloof meer in effectiviteit.

Succesfactoren en hindernissen

Naast het feit dat we de economie mee hebben gehad en begonnen met een aantal mooie klanten waarbij wij ‘prefered supplier’ waren, is het succes vooral gelegen in het gezamenlijk omarmen van de filosofie en het vasthouden aan de cellenstructuur waardoor de eigen verantwoordelijkheid ontwikkeld is. Verder hadden we natuurlijk ook het voordeel dat we vanaf ‘scratch’ konden gaan bouwen en we dus in staat waren alleen mensen aan te nemen die passen binnen de filosofie en een zelfde gedrevenheid kennen.

Uiteraard hebben we ook de nodige hindernissen gehad. Zo hebben we zeker de eerste jaren ‘groeipijn’ gehad. De interne organisatie liep constant achter de feiten aan. Vooral financieel zijn we tegen grenzen aangelopen. Per jaar hadden we er ineens 100 mensen bij die de eerste maand nog geen geld binnenbrengen, maar wel betaald moeten worden. Een andere valkuil is het sturen op de kernwaarden. Hoewel we frisse ideeën stimuleren is het niet de bedoeling dat we dertig verschillende aanpakken ontwikkelen voor eenzelfde klantvraagstuk. Verder gaan we er vanuit dat de chiefs de kernwaarden ook echt centraal blijven stellen, maar daar hebben we minder grip op.

Als ik persoonlijk terugkijk dan vind ik dat ik achteraf een aantal keer nog eerder had in moeten grijpen. Ik heb sommige mensen te lang teveel kansen gegeven. Hier had ik nog explicieter en rechtlijniger moeten optreden. “Je kunt hierin niet bot genoeg zijn”. Voor de rest is het vooral een kwestie van beginnen en doen wat nodig is.

Het persoonlijk leiderschap van de heer Kamminga

“Ik vind mezelf geen icoon zoals Eckart Wintzen”. Zijn uitstraling bepaalde het merk van BSO. Ik ben anders maar geloof wel heilig in zijn filosofie. In vergelijking tot Eckart Wintzen zit ik veel meer op de harde waarden en ben ik zeer rechtlijnig. Wat mij écht interesseert zijn mensen die succes bouwen en dan bedoel ik zeker niet alleen winst. Ik kan erg genieten van het feit dat we bij QNH succes ontwikkelen voor klanten en medewerkers en met dingen bezig zijn die ertoe doen. Wij zijn een leuk, opvallend en fris bedrijf dat grensverleggend bezig is.

Dit begint met het hebben van de juiste attitude en dingen doen die je écht wilt. Attitude kun je niet leren. Een voorbeeld van iemand met de juiste attitude is mijn secretaresse die zonder secretariële ervaring maar wel met horeca-ervaring persé hier wilde werken. Of Chuck Yaeger, een voormalig gevechtsvlieger die als eerste mens door de geluidsbarrière vloog. Hij is vijfentwintig jaar continu bezig geweest om grenzen te verleggen en vloog nooit in de ‘comfortzone’. Toen anderen ook door de geluidsbarrière vlogen is hij door ‘Mach 2’ gebroken. Als je als bedrijf of medewerker in ‘the middle of the road’ en dus teveel in je comfortzone blijft opereren kun je niet trots zijn en wordt je nooit de beste.

Ik zie mezelf als ondernemer en niet als manager. Een manager focust op efficiency, ik op effectiviteit. Om voeling met de markt en klanten te blijven houden heb ik een eenvoudige dagindeling. ’s Ochtends zit ik op kantoor en ’s middags ben ik bij klanten (“dan hoor je nog eens wat”). Verder doe ik regelmatig mee in offertetrajecten en ga zelf ook achter prospects aan om te weten wat onze mensen ervaren.

Ik durf ook mensen om me heen te verzamelen die beter zijn dan ikzelf. Goede mensen maken zelf werk. Ik zit nu 4,5 jaar bij QNH, mocht blijken dat er voor de verdere groei een betere CEO is of als ik het niet meer leuk vind dan laat ik me graag vervangen.

Aansprekende resultaten

Hoewel resultaten natuurlijk eenvoudig in cijfers zijn uit te drukken vinden we het ook een mooi resultaat dat medewerkers trots zijn op ons bedrijf. Onze mensen praten op verjaardagen positief over QNH. Wij hebben dan ook veel ‘via-via aannames’ en een zeer laag personeelsverloop. Daarnaast is een belangrijk resultaat van onze werkwijze dat wij steeds weer interessante opdrachten krijgen. Voor mij als CEO is het heerlijk dat een hoge mate van zelfsturing tot zo’n prima performance leidt.

Om te benadrukken dat de aanpak van QNH tot indrukwekkende resultaten heeft geleid, onderstaand de belangrijkste cijfers op een rij.

• Omzet: van 10,4 miljoen in 2004 naar zo’n 40 miljoen in 2008
• Gemiddeld aantal medewerkers: van 35 in 2004 naar zo’n 420 ultimo 2008
• Business-lines: van 4 in 2004 naar 12 per 1 januari 2009

De ambitie is om in 2011 op meer dan 100 miljoen omzet te zitten met zo’n 800 mensen verspreid over Nederland, Polen en België.

We geloven trouwens dat deze aanpak ook prima binnen andere organisaties kan werken, met name binnen ‘mensenbedrijven’. In productiegeoriënteerde ondernemingen wil je bijvoorbeeld juist dat niet iedereen ondernemend en zelfsturend is.

We snappen eerlijk gezegd ook niet dat dit concept niet op grotere schaal wordt toegepast. Sommige bedrijven proberen wel onderdelen te kopiëren. Dit werkt echter niet, je moet er echt in geloven! In mijn ogen is dit vooral te wijten aan een gebrek aan lef. Men ziet dat het werkt, maar past het toch niet toe. “Pushing the outside of the envelope is blijkbaar niet op veel mensen van toepassing!”

Noot van de auteurs
De auteurs herkennen in het persoonlijk leiderschap en de aanpak van de heer Kamminga een balans tussen enerzijds rechtlijnige sturing op heldere kaders die niet ter discussie staan en anderzijds het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid en durven loslaten. In combinatie met authenticiteit, drive en lef zorgen deze factoren er naar ons idee voor dat het bij QNH daadwerkelijk net even anders gaat dan bij concurrenten. Dit patroon komt ook terug in andere cases zoals beschreven in het dossier 'Sturen op verantwoordelijkheid’. Zie ook de kennisbank van het ManagementSite Netwerk.

Meer informatie over QNH.

Wij zijn benieuwd naar ervaringen op dit terrein en nodigen u uit uw reactie te plaatsen.