Van organiseren naar ondernemen

We spreken met Jonard Speijer, van 1992 tot 2007 verbonden aan uitzendorganisatie Dactylo. Sinds 1996 vervulde hij daar de functie van algemeen directeur. Jonard heeft in deze rol aan de wieg gestaan van een belangrijke veranderingsslag. Een verandering die grote gevolgen had voor de organisatie en de mensen daarbinnen. Een traject ook dat Jonard zelf de nodige worstelingen als leider opleverde. In dit artikel een verslag van zijn ervaringen.

Hoe was de situatie toen u begon?

In de meeste organisaties die in de 20^e eeuw zijn ontworpen zijn zaken hiërarchisch georganiseerd met strikte procedures en procesbeschrijvingen. Ook bij Dactylo ontkwamen we daar niet helemaal aan. Maar tijden veranderen. Ontwikkelingen als globalisatie, vergrijzing en ontgroening dwongen ons tot een bezinning op onze toekomstige (markt)positie. We draaiden weliswaar goed, maar hoe zouden we er over 2 jaar bijzitten?

We merkten nog onvoldoende ingericht te zijn op de eisen van de werknemer anno nu. Medewerkers zijn steeds langer en beter opgeleid. Ze verwachten van een organisatie een aantrekkelijke leeromgeving. Een context waar niet instructies en protocollen de boventoon voeren. Waar men de vrijheid krijgt om het werk zelf in te delen en initiatieven te ontplooien. Bij Dactylo nemen medewerkers aan de balie elke 6 minuten een beslissing die in hoge mate medebepalend is voor de winst die wordt gemaakt. Dat zijn 80 beslissingen door één persoon op een dag! Omdat dit niet te vangen is in een instructie, neemt men deze beslissingen zelfstandig. Immers, in een servicemaatschappij wordt de toegevoegde waarde van organisaties juist bepaald door het contact tussen klant en adviseur. Om een zo goed mogelijk resultaat te bereiken, moet de organisatie er voor zorgen dat de medewerkers in deze beslissingen optimaal gefaciliteerd worden.

Niet leiding nemen, maar ruimte geven

De voornaamste stap was om de werkvloer de belangrijkste organisatielaag van Dactylo te maken. Dit betekende een kanteling van de organisatie, waarbij de werkvloer de top zou worden. Leidinggevenden moesten in deze nieuwe werkelijkheid niet meer leiding nemen (teveel instrueren), maar ruimte geven (coachend optreden). Ondernemerschap betekende vooral het écht inleven in de klant. Niet meer redeneren vanuit producten die Dactylo kon leveren, maar vanuit oplossingen voor de klant. “Een klant heeft geen inzicht in de producten van uitzendbureaus, hij wil gewoon een oplossing voor zijn probleem”. Dus niet: ‘hoeveel en welke flexwerkers, uitzendkrachten of gedetacheerden wilt u?’ Maar: ‘hoe ziet het project eruit? Wat wilt u bereiken met deze flexibele krachten ? etc.”

Voor het verandertraject betekende dit dat we medewerkers echt wilden betrekken bij de verandering. Het traject moest zo aangepakt worden dat het ondernemend en uitdagend was voor iedere deelnemer.

De uitkomsten waren ondergeschikt: het proces was de verandering

We wilden dat alle lagen uit de organisatie gingen meedenken over de toekomst van Dactylo. Om dit mogelijk te maken, formeerden we een kerngroep van 35 medewerkers die een dwarsdoorsnede vormde van de organisatie. De verschillende echelons van Dactylo waren vertegenwoordigd: van flexconsulent tot vestigingsmanager en van lijn- tot stafmedewerker. Ook wilden we een dwarsdoorsnede qua ‘types’: “de traditionele pessimisten zaten naast de medewerkers met groen bloed, zoals dat bij Dactylo heet”.

Een cruciale factor in dit proces was dat de uitkomst open stond. We gingen met elkaar een proces in en juist de dynamiek die hier ontstond was de kern van de verandering. Dit sloot mooi aan bij het doel van de verandering: de organisatie moest weer een onderneming worden. Ik wist ook niet waar we zouden eindigen. Als leider is dit een van de lastigste dingen: je moet echt even de controle loslaten. Wat mij hierbij heeft geholpen is het besef dat het niet anders kon. “Ik had het gevoel dat doorgaan op de oude weg leek op met 180 km/u in een auto te rijden in een doodlopende straat. Aan het einde van de rit stond ergens een muur waar ik keihard tegenaan zou knallen. Wanneer ik die muur zou tegenkomen, was voor mij niet duidelijk, maar het zou wel een keer gebeuren en daar wilde ik niet op wachten. Daarnaast had ik het heilige geloof dat het anders moest en kon en dat ik daarvoor de aangewezen persoon was.”

Hoe zag de werkwijze er concreet uit?

De kerngroep kwam één keer per maand bijeen op een externe locatie. De eerste keer kwam men wat onwennig en afwachtend bij elkaar. “Mijn boodschap was duidelijk: wij willen Dactylo opnieuw uitvinden en dat willen wij met jullie doen”. Ook de structuur was helder: de eerste stap was het samen creëren van een nieuwe visie. Daarbij hadden we twee belangrijke regels opgesteld:

1. Tijd is niet belangrijk. Het enige wat vaststond, was dat we elke maand een sessie hadden. Er was geen vast omschreven eindpunt en we hadden geen tijdspad.
2. Iedereen in de kerngroep is gelijk en zegt wat hij of zij denkt.

De sessies werden begeleid door een facilitator. Dit was een belangrijke factor in het proces. We hadden een buitenstaander nodig die ons in het veranderproces begeleidde. Iemand die objectief was en ons vanuit die rol kon begeleiden. Het stelde mij in staat om als deelnemer mee te doen. En dat vond ik essentieel. Ik wilde als directeur niet de richting bepalen; dit moesten de medewerkers zelf doen.

Elke sessie werd de groep meerdere keren opgedeeld. Men kreeg telkens een nieuwe vraag mee waarover werd gediscussieerd. Daarna kwamen de groepen weer bij elkaar en werden de uitkomsten besproken. Voor de eerste bijeenkomst was het van belang om op één level te komen. De facilitator hield een presentatie over de veranderingen waarmee onze organisatie geconfronteerd werd. Alles werd uitgelegd in begrijpelijke taal. Vervolgens werd onze huidige businesspositie onder de loep genomen. Toen viel voor velen het kwartje: de vijver waarin we aan het vissen waren, droogde langzaam op…

Als reactie daarop presenteerde de facilitator een aantal marketingvoorbeelden. De vraag waarmee de groepen weggingen was vervolgens: hoe willen wij dat mensen Dactylo straks zien? Telkens legden we de link met ieders dagelijkse praktijk. De vraag was keer op keer: hoe zien jullie dit straks terug in je eigen werk? Vaak kregen de kerngroepleden ook de opdracht mee om één en ander in hun praktijk te gaan toetsen.

Gaandeweg gingen het traject en de beoogde verandering steeds meer leven. Deelnemers discussieerden ook in de pauzes verder. Men begon er lol in te krijgen en had het gevoel serieus genomen te worden. Medewerkers kwamen bovendien zelf met initiatieven. Een mooi voorbeeld hiervan was het voorstel om nieuwe leden te betrekken. Medewerkers gunden, hoe leuk ze het zelf ook vonden, collega’s om deel te nemen aan de kerngroep. Zo kwam het dat na 6 maanden het lidmaatschap van het kernteam werd doorgegeven aan anderen. Ook werd iedereen gestimuleerd zoveel mogelijk collega’s over de bijeenkomsten te vertellen. Transparantie stond voorop. Steeds meer mensen gingen meedenken en op termijn naar de plannen handelen.

Na zo’n drie maanden was er langzaam een gemeenschappelijke basis ontstaan. Men werd het eens over de kern van de visie: werk is een belangrijke geluksfactor.

Soms werden er stappen terug gedaan…

“Ik kon vervolgens de hele nacht niet slapen. Wat klef!!”. Met klef bedoel ik: was dit niet een veel te verheven doel? Het leverde mij een hoop twijfels op. Wie dachten wij niet te zijn, dat we dat wel zouden kunnen? Werd het niet de zoveelste reclame slogan? Herkende de ‘nu nog ongelukkige werknemer’ zich hier wel in? Konden wij hem inderdaad openingen bieden om zijn ‘lot’ te veranderen en ‘master of his own destiny’  te worden? In de volgende bijeenkomst heb ik mijn twijfels in de groep gegooid en hebben we nog eens een dag hierover gediscussieerd. Dit was ook kenmerkend voor het proces dat we in waren gegaan. Soms werd er teruggegrepen naar vorige bijeenkomsten. Dit mocht en was noodzakelijk: de basis moest echt stevig staan.

Werk als geluksfactor

Uiteindelijk bleef de visie overeind. De gedachte bij werk als geluksfactor was dat passend werk en een inspirerende werkomgeving tot succes kunnen leiden en succes weer leidt tot welvaart en welzijn. Dit had grote gevolgen voor onze marketingbenadering. Zo werd het belangrijk dat wij de term ‘geluk’ in al onze reclame-uitingen gingen meenemen. Ook moest dit terugkomen in onze benadering van flexwerkers. Steeds meer werknemers willen niet 40 jaar bij dezelfde werkgever werken, maar zoeken wel naar enige zekerheid. Dactylo bood deze flexwerkers vrijheid en gaf hen tegelijkertijd de mogelijkheid deel te nemen aan loopbaannavigatietrajecten. Verder was belangrijk dat (toekomstige) klanten in deze visie pasten. En dat betekende nogal wat.

Natuurlijk konden en wilden wij de relatie met klanten niet zomaar beëindigen. Wel zijn we met alle klanten zeer actief in gesprek gegaan. Immers, wij samen (klant en uitzendbureau) waren vanuit juridisch en praktisch oogpunt werkgever. Om gelukkige werknemers te hebben/krijgen moesten de klanten de visie ‘werk als geluksfactor’ dus ook belangrijk vinden. Sommigen volgden onze visie dat dit alle partijen voordeel opleverde en vonden het een eyeopener voor hun eigen personeelsbeleid. Maar soms gold de laagste prijs als leidraad. Als de gesprekken echt tot niets leidden, volgde in die gevallen meestal een gezamenlijke conclusie dat onze visies niet aansloten. En dan wordt niemand gelukkig. Uiteindelijk had dit tot resultaat dat we van sommige klanten afscheid moesten nemen.

Onderneming met twee grenzen

De belangrijkste succesfactor was dat de ‘nieuwe’ Dactylo organisatie met elkaar gemaakt is. Medewerkers en managers werden door dit proces gestimuleerd om ‘master of their own destiny’ te worden en echt ondernemerschap te tonen. Ieder individu kreeg de vrijheid zelf keuzes te maken in zijn dagelijkse werk en in contact met de klant. Wel vond dit uiteraard plaats tussen kaders. We ontwierpen stuurmiddelen op 2 vlakken:

1. Meet- en regelsystemen, waarbij output, kwaliteit en throughput werd gemeten. Waar voorheen uitsluitend werd afgerekend op output, kwamen er nu ook kwalitatieve doelstellingen. Er werd 360 graden feedback geïntroduceerd. Zo werd iedereen door zowel collega’s, de eigen baas als door de eigen klanten beoordeeld. Ook het beloningssysteem werd aangepast. Vaste salarissen werden bevroren en een deel werd flexibel en afhankelijk gemaakt van de beoordeling. Hierdoor werd het streven naar ondernemerschap in de organisatie verder uitgebouwd.
2. De kernwaarden van het ‘nieuwe’ Dactylo. De kernwaarden werden heel precies omschreven en verder geoperationaliseerd naar zichtbaar gedrag. Wat betekende bijvoorbeeld ‘open zijn’ in de dagelijkse praktijk? Het handelen naar de kernwaarden werd door veel medewerkers en managers goed opgepakt. Blijkbaar waren wij als Dactylo al vrij ver. Daarbij hielp het dat de kernwaarden waren opgesteld door de medewerkers zelf gedurende het veranderproces. Met het commitment zat het dus al goed. Uiteraard kwam het voor dat mensen gedrag lieten zien dat in strijd was met de kernwaarden. Dit gedrag bleef niet onopgemerkt. Idealiter werd iemand hierop direct in de praktijk aangesproken. En anders zorgde de 360 graden feedback ervoor dat dit in de beoordeling boven kwam.

Het feit dat er stuurmiddelen waren, maakte dit proces verre van vrijblijvend. En doordat deze middelen door de medewerkers zelf zijn opgesteld, was het commitment groot. Mensen kwamen niet meer weg met excuses als: ‘het beleid zegt…’ of ‘de directie heeft bepaald dat..’.

Wat waren obstakels en hoe bent u daarmee omgegaan?

In eerste instantie moest ik dit traject aan de RvB ‘verkopen’. Een traject zonder een duidelijk tijdspad en beoogd resultaat. Daar stond de RvB uiteraard niet om te springen. Ik moest hen zien te overtuigen van de noodzaak van de verandering. Op de jaarlijkse meeting van RvB en RvC heb ik toen een duidelijke presentatie gegeven. Onderbouwd met cijfers, kon ik hen laten zien wat de prognose was bij onveranderd beleid. En hoe we met de beoogde verandering uiteindelijk van bedreigingen kansen konden maken. Het marktaandeel zou teruglopen, maar de winstgevendheid van Dactylo werd vergroot. Vervolgens heb ik ze expliciet voor de keuze gesteld. Gaan we door op de oude weg (vergroten van het marktaandeel) of kiezen we voor het bewandelen van nieuwe paden (vergroten winstgevendheid)? Het was een moeilijk keuze. Liever hadden ze allebei uiteraard, maar ze kozen gelukkig het laatste. Voor de precieze invulling van de verandering kreeg ik ‘carte blanche’. Daarvoor had ik voldoende vertrouwen opgebouwd.

Een ander obstakel was het ‘gelijkheidsprincipe’ in de kerngroep. Je kunt wel zeggen: iedereen is gelijk, maar dan is het nog niet zo. Zeker mijn aanwezigheid als algemeen directeur in de rol van deelnemer maakte het niet gemakkelijk. Er ontstaat dan snel een dynamiek waarin mensen afwachtend naar de directeur gaan kijken. Ik vond dit in het begin erg moeilijk en heb mij hier op laten coachen. Het belangrijkste wat ik telkens moest doen, was: niet teveel sturen en niet veroordelen. Wat wel? Veel vragen stellen.

Niet managen, maar vragen

Ik kon vervolgens de managers hierop coachen. Ook zij hadden moeite met het loslaten van een stuk sturing en het aannemen van een vragende en coachende houding. En op het moment dat zij onzeker werden vervielen ze weer in hun oude (instruerende) rol. Dit maakte het zeker in het begin, een moeizaam proces.

Met een aantal maatregelen hebben we hierin iets kunnen veranderen. Allereerst hebben alle managers trainingen gevolgd waarin zij coachende vaardigheden aanleerden. Zelf ging ik elke week het veld in. Ik gaf dan het juiste voorbeeldgedrag. Het ging mij dan vooral om het aannemen van een onderzoekende houding. Ik stelde vragen aan managers over hoe zij de verandering in hun dagelijkse praktijk ervoeren. Wat ging goed en wat vonden ze nog lastig? Hierdoor hielp ik hen reflecteren op hun eigen gedrag en houding. Vervolgens konden we samen zoeken naar alternatieven.

Ook ben ik bij heel veel meetings geweest om telkens opnieuw uit te leggen wat de verandering behelsde en wat dit van een ieder vroeg.

De nieuwe leiderschapsstijl bestond uiteraard niet uit het uitsluitend aannemen van een vragende houding. Soms was het nodig om duidelijke grenzen te stellen. Bijvoorbeeld als iemand buiten de nieuw vastgestelde kaders trad en zich niet gedroeg conform de kernwaarden. Leidinggevenden moesten dus, naast coachende vaardigheden, wel degelijk sturing laten zien. Ook hier ging het niet altijd van een leien dakje. Iemand voldeed bijvoorbeeld wel aan zijn kwantitatieve, maar niet aan zijn kwalitatieve doelstellingen en kreeg van de manager toch een goede beoordeling. Niet alle leidinggevenden vonden het blijkbaar gemakkelijk om met het nieuwe beoordelingssysteem om te gaan. Ook hier was het nodig dat ik vinger aan de pols hield en ingreep waar nodig.

Er bleven managers die niet mee wilden of konden met de verandering. Van deze mensen heb ik afscheid moeten nemen. Je moet daar heel strikt in zijn. Voor hen die zich niet willen of kunnen conformeren aan de nieuwe visie en kernwaarden is geen plek in de organisatie. Dat is jammer, maar inherent aan dit soort veranderprocessen.

Eind goed al goed?

Uiteindelijk zijn de veranderingen zo eigen gemaakt en onderdeel geworden van de organisatie dat ze zijn opgenomen in het organisatie-DNA. En dat was direct merkbaar! De omzet daalde volgens planning (minder kwantiteit) bij een marge die boven verwachting steeg (kwaliteit): de winstgevendheid steeg dus al in het eerste half jaar! Het jaar na de verandering is Dactylo door het CRF Institute uitgeroepen tot Top Employer van het jaar. Van dit succes heeft Dactylo helaas niet lang de vruchten kunnen plukken. Met het vertrek van Jonard Speijer veranderde de koers van Dactylo. Vervolgens is zij in 2008 gefuseerd met Randstad, waardoor er een geheel andere organisatie is ontstaan.

Noot auteurs: de belangrijkste succesfactoren op een rij

Volgens de auteurs zijn er een aantal factoren in dit verhaal die het succes van de verandering hebben bepaald.

1. Het écht betrekken van medewerkers en hen serieus nemen. In veel verandertrajecten blijkt dit een wassen neus. Directies vragen om input en medewerking, maar hebben vervolgens moeite hier daadwerkelijk naar te   handelen. In deze verandering werden medewerkers niet alleen betrokken, zij hebben het veranderproces zelf gecreëerd en ingevuld.
2. Het loslaten van een strak tijdspad en vastgesteld eindpunt. Hoe het eindpunt van deze verandering er uit moest zien, stond bij aanvang niet vast. Een zeer spannende insteek! Maar noodzakelijk als je het eerstgenoemde punt echt serieus neemt en wilt naleven.
3. Dynamiek als kern van de verandering. Waar in veel verandertrajecten dynamiek wordt vermeden, werd bij Dactylo het aangaan van de discussie juist gestimuleerd.
4. Optimale vrijheid in het ontplooien van nieuwe initiatieven. Ook dit punt ligt in het verlengde van punt 1. Medewerkers werden steevast aan het roer gezet. Zij bepaalden de richting en het verloop van het verandertraject. Nieuwe initiatieven werden hierbij continu toegejuicht.
5. Transparant zijn en open communicatie als speerpunt. Of zoals Jonard het zelf formuleerde: “alle schijn moet je laten vallen”. Krachtig hierbij was dat de communicatie niet door de directie of het management werd verzorgd. Medewerkers werden aangemoedigd aan zoveel mogelijk collega’s te vertellen over de beoogde verandering. Zo was het verandertraject niet een ‘geheimzinnig project’ wat door een paar mensen werd uitgedacht, maar al snel iets van iedereen.
6. Een inspirerend leider als stuwende kracht. Ten slotte misschien wel de allerbelangrijkste succesfactor. En dat is de inspirerende werking die van Jonard zelf uitgaat. Jonards enthousiasme en overtuigende wijze van communiceren werken absoluut aanstekelijk! De 6^e succesfactor is wat ons betreft dan ook: een inspirerende en daadkrachtige leider. Iemand die gelooft in zichzelf, ervan overtuigd is dat het anders moet en die alles geeft om de verandering te doen slagen.

Ondanks deze succesfactoren heeft de verandering uiteindelijk niet lang stand kunnen houden. Het bevestigt voor ons des te meer dat we hier te maken hebben met kwetsbare processen, die zeer afhankelijk zijn van specifiek bestuurlijk gedrag. Gedrag dat nog niet behoort tot de gangbare bestuurlijke en leidinggevende routines. En dan zie je dat met het vertrek van de bestuurder die zich dergelijk gedrag eigen heeft gemaakt, de verandering niet kan beklijven.

Voorbeelden helpen
Genoeg redenen om te blijven zoeken naar voorbeelden waar het wel lukt, ook al is het maar voor een bepaalde periode. Het stelt ons in staat om de lessen te verzilveren en toe te passen in nieuwe situaties. Opdat het een volgende keer succesvol is en blijft. Meer voorbeelden zijn op deze site reeds beschikbaar in de kennisbank van ManagementSite  bij de onderwerpen Slimmer werken en Sturen op verantwoordelijkheid.